Wieger Drooghs eerste echte kennismaking met de transitie is bij afvalbedrijf Suez/PreZero. Totaal onbekend met de afvalverwerkende industrie stapte hij het bedrijf binnen. Het bedrijf was toen ook nog met name een “transportbedrijf dat afval ophaalde.” Eenmaal CEO, zet Droogh een transitie in gang. Eerst binnen Suez/PreZero omdat afval ophalen eindig is of, in zijn eigen woorden “een dood businessmodel”.

Om van afval nieuwe grondstoffen te kunnen maken, was wel een cultuuromslag nodig. Zijn eigen werknemers moesten anders naar hun werk leren kijken. Maar ook de concurrenten verraste Droogh met zijn acties: dat hij toenadering zocht voor samenwerking en bereid was processen in te leveren voor de goede zaak was men niet gewend. Dat hij die samenwerking voor elkaar kreeg dankt hij aan zijn eerlijkheid en kwetsbaarheid. En aan de intrinsieke motivatie om de wereld beter te maken.

Ondanks de succesvolle hervorming van het bedrijf en de bedrijfscultuur, heeft Droogh zich ook regelmatig alleen gevoeld. In de overtuiging hoe het anders en beter moest, maakte hij ook mee dat mensen niet van harte met hem mee gingen. Dat deed hem echter niet twijfelen. Hij laat zich leiden door zijn gevoel en wanneer iets goed voelt, zet hij door.

De verandering die hij in het bedrijf wist te bewerkstelligen, veranderde hem ook persoonlijk. Daardoor liep helaas ook zijn huwelijk stuk.

Overigens, de grondstoffentransitie gaat extreem traag. Veel trager dan de energietransitie. Suez/PreZero investeerde veel in circulariteit, maar een succesvol businessmodel werd het niet. Nog steeds wordt hergebruik van grondstoffen onvoldoende benut. De overheid zou de vraag naar circulaire grondstoffen kunnen stimuleren door producenten te verplichten ervan gebruik te maken. In elk geval moet er iets gebeuren om de vraag te stimuleren, want intrinsiek gemotiveerd zijn we als burgers en consumenten niet. Pas als externe factoren ons comfort dwarsbomen en we de pijn voelen, zijn we tot actie bereid. Kijk maar naar de energiecrisis. Toen de energieprijzen door het dak gingen, waren mensen ineens wel bereid om zonnepanelen te installeren. Maar zolang zo’n crisis uitblijft, voelen mensen de urgentie niet en blijft alles hetzelfde.

Nu is Wieger Droogh CEO van Equans. Ze zijn marktleider in technische dienstverlening met innovatieve technische, digitale en duurzame oplossingen binnen de utiliteit, industrie en overheden. Zo bouwde het bedrijf mee aan het nieuwe lsala-ziekenhuis in Meppel. Daarbij zat Equans vanaf het begin samen met de architect en het bouwbedrijf aan tafel. Want ook hier geldt dat samenwerking cruciaal is voor het beste resultaat.

Daarnaast verzorgt Equans ook onderhoud bij bedrijven, bijvoorbeeld bij Tata Steel Nederland. Alleen ligt de focus daarbij op het steeds beter en duurzamer maken van bestaande techniek, terwijl het bedrijf eigenlijk toe wil naar de implementatie van een nieuw en efficiënter systeem. Equans’ werkzaamheden bestaan dus meer uit innoveren dan uit transformeren. Terwijl hij erover vertelt, komt Droogh tot de conclusie dat hij naar Hans van den Berg moet, de directeur van Tata, en hem moet zeggen dat Equans het transformatiewerk voor Tata moet gaan leveren.

Het stoort Droogh dat Equans slimme, technologische oplossingen heeft voor de netcongestieproblemen, maar dat deze wettig gezien niet mogen worden toegepast. Het doet hem beseffen dat hij op zeker moment zijn timiditeit opzij zal moeten zetten en het gewoon gaan doen.