Deze week gaat de werktip over veranderen. En wie je daar als manager nou juist wel en juist niet bij moet betrekken. En hoe je het vervolgens tot een succes brengt. 

Deze week gaat de werktip over veranderen. En wie je daar als manager nou juist wel en juist niet bij moet betrekken. En hoe je het vervolgens tot een succes brengt.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei 
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.&nbsp;
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. &nbsp;Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.&nbsp; Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re.

De Ben Tiggelaar Podcast

De Ben Tiggelaar Podcast | Mede mogelijk gemaakt door: Yacht

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

Werktip Ben Tiggelaar: Veranderingen

"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.

In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?

Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen

Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."

Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.

Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.

Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."

Werk is een belangrijke bron van spijt

Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:
Opleiding
Carrière
Romantische relaties
Ouderschap
Zelfontplooiing
Vrije tijd

Vooral opleiding en carrière blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.

Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,”zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.

Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen

Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.

Een carrièreswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."

Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze wél hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carrière bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.

Spijt als kompas

Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.

In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, “stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.

De vraag van David Letterman

Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.

Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.

Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:

"Krijg ik hier later spijt van?"

Volgens Tiggelaar kan die vraag helpen om voorbij de angst van het moment te kijken en beslissingen te beoordelen vanuit een langer perspectief.  "Denk eens terug aan iets wat je had willen doen en waar je enorm spijt van hebt gehad. Breng die emotie terug wanneer je voor een vergelijkbare keuze staat."

Sociale spijt vraagt om actie

Hoewel veel vormen van spijt uiteindelijk slijten, geldt dat minder voor relationele conflicten. Ruzies op het werk, botsingen met collega's of beschadigde relaties kunnen jarenlang blijven knagen. Daarom is Tiggelaar opvallend direct in zijn belangrijkste advies; "Maak het weer goed met elkaar."  Volgens onderzoek blijken juist deze vormen van sociale spijt het langst door te werken in ons welzijn en onze herinneringen.

Drie lessen over spijt
Kies bij twijfel vaker voor actie dan voor afwachten.
Los conflicten met andere mensen zo snel mogelijk op.
Stel jezelf bij belangrijke beslissingen de vraag: krijg ik hier later spijt van?

Of zoals Tiggelaar het zelf formuleert:

"Als je moet kiezen tussen iets wel doen of niet doen: wel doen. Daar krijg je uiteindelijk minder spijt van."

Bronnen en verdieping
 American Psychological Association (APA Dictionary of Psychology)

Onderwerp: Definitie van spijt (regret).
Controle: Bestaat. De APA Dictionary bevat definities van psychologische begrippen op basis van wetenschappelijke literatuur.
 E. Tory Higgins

Onderwerp: Actual Self, Ideal Self en Ought Self.
Belangrijk werk: Self-Discrepancy Theory (1987).
Controle: Correct. Higgins geldt als grondlegger van de theorie over discrepanties tussen het werkelijke, ideale en normatieve zelf.
 Neal Roese & Amy Summerville

Onderwerp: Domeinen waarin mensen het vaakst spijt ervaren.
Belangrijk onderzoek:What We Regret Most... and Why (2005).
Controle: Correct. Opleiding en carrière behoren tot de meest genoemde spijtdomeinen.
 Marcel Zeelenberg & Rik Pieters

Onderwerp: Regret theory, consumentenpsychologie en geanticipeerde spijt.
Controle: Correct. Beiden behoren internationaal tot de meest geciteerde onderzoekers op het gebied van spijt.
 Thomas Gilovich

Onderwerp: Spijt van inactie versus actie.
Controle: Correct. Gilovich publiceerde meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat mensen op langere termijn meer spijt houden van niet-gegrepen kansen.
 Daniel Kahneman & Amos Tversky

Onderwerp: Besluitvorming onder onzekerheid, risicoperceptie en regret-gerelateerde keuzes.
Controle: Correct. Beiden gelden als pioniers van de gedragseconomie en besluitvormingspsychologie.
 Bronnie Ware

Onderwerp: Spijt op het sterfbed.
Boek:The Top Five Regrets of the Dying (2012).
Controle: De door Willemijn genoemde Australische verpleegkundige is vrijwel zeker Bronnie Ware. Haar bevinding dat veel mensen achteraf spijt hebben dat ze te veel hebben gewerkt, is wereldwijd bekend.
 Leonie Balter & John Axelsson

Onderwerp: Slaaptekort en subjectieve leeftijd.
Controle: De onderzoekers bestaan en publiceerden onderzoek naar de relatie tussen slaap en hoe oud mensen zich voelen. De in de podcast genoemde cijfers zijn afkomstig uit dat onderzoeksveld.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.
In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?
Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen
Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."
Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.
Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.
Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."
Werk is een belangrijke bron van spijt
Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:
<ol>
<li>Opleiding</li>
<li>Carri&egrave;re</li>
<li>Romantische relaties</li>
<li>Ouderschap</li>
<li>Zelfontplooiing</li>
<li>Vrije tijd</li>
</ol>
Vooral opleiding en carri&egrave;re blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.
Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,&rdquo;zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.
Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen
Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.
Een carri&egrave;reswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."
Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze w&eacute;l hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carri&egrave;re bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.
Spijt als kompas
Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.
In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, &ldquo;stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.
De vraag van David Letterman
Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.
Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.
Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:
"Krijg ik hier later spijt van?"
Volgens Tiggelaar kan die vraag helpen om voorbij de angst van het moment te kijken en beslissingen te beoordelen vanuit een langer perspectief.&nbsp; "Denk eens terug aan iets wat je had willen doen en waar je enorm spijt van hebt gehad. Breng die emotie terug wanneer je voor een vergelijkbare keuze staat."
Sociale spijt vraagt om actie
Hoewel veel vormen van spijt uiteindelijk slijten, geldt dat minder voor relationele conflicten. Ruzies op het werk, botsingen met collega's of beschadigde relaties kunnen jarenlang blijven knagen. Daarom is Tiggelaar opvallend direct in zijn belangrijkste advies; "Maak het weer goed met elkaar."&nbsp; Volgens onderzoek blijken juist deze vormen van sociale spijt het langst door te werken in ons welzijn en onze herinneringen.
Drie lessen over spijt
<ol>
<li>Kies bij twijfel vaker voor actie dan voor afwachten.</li>
<li>Los conflicten met andere mensen zo snel mogelijk op.</li>
<li>Stel jezelf bij belangrijke beslissingen de vraag: krijg ik hier later spijt van?</li>
</ol>
Of zoals Tiggelaar het zelf formuleert:
"Als je moet kiezen tussen iets wel doen of niet doen: wel doen. Daar krijg je uiteindelijk minder spijt van."
Bronnen en verdieping
<ol>
<li> American Psychological Association (APA Dictionary of Psychology)</li>
</ol>
Onderwerp: Definitie van spijt (regret). Controle: Bestaat. De APA Dictionary bevat definities van psychologische begrippen op basis van wetenschappelijke literatuur.
<ol>
<li> E. Tory Higgins</li>
</ol>
Onderwerp: Actual Self, Ideal Self en Ought Self. Belangrijk werk: Self-Discrepancy Theory (1987). Controle: Correct. Higgins geldt als grondlegger van de theorie over discrepanties tussen het werkelijke, ideale en normatieve zelf.
<ol>
<li> Neal Roese &amp; Amy Summerville</li>
</ol>
Onderwerp: Domeinen waarin mensen het vaakst spijt ervaren. Belangrijk onderzoek: What We Regret Most... and Why (2005). Controle: Correct. Opleiding en carri&egrave;re behoren tot de meest genoemde spijtdomeinen.
<ol>
<li> Marcel Zeelenberg &amp; Rik Pieters</li>
</ol>
Onderwerp: Regret theory, consumentenpsychologie en geanticipeerde spijt. Controle: Correct. Beiden behoren internationaal tot de meest geciteerde onderzoekers op het gebied van spijt.
<ol>
<li> Thomas Gilovich</li>
</ol>
Onderwerp: Spijt van inactie versus actie. Controle: Correct. Gilovich publiceerde meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat mensen op langere termijn meer spijt houden van niet-gegrepen kansen.
<ol>
<li> Daniel Kahneman &amp; Amos Tversky</li>
</ol>
Onderwerp: Besluitvorming onder onzekerheid, risicoperceptie en regret-gerelateerde keuzes. Controle: Correct. Beiden gelden als pioniers van de gedragseconomie en besluitvormingspsychologie.
<ol>
<li> Bronnie Ware</li>
</ol>
Onderwerp: Spijt op het sterfbed. Boek: The Top Five Regrets of the Dying (2012). Controle: De door Willemijn genoemde Australische verpleegkundige is vrijwel zeker Bronnie Ware. Haar bevinding dat veel mensen achteraf spijt hebben dat ze te veel hebben gewerkt, is wereldwijd bekend.
<ol>
<li> Leonie Balter &amp; John Axelsson</li>
</ol>
Onderwerp: Slaaptekort en subjectieve leeftijd. Controle: De onderzoekers bestaan en publiceerden onderzoek naar de relatie tussen slaap en hoe oud mensen zich voelen. De in de podcast genoemde cijfers zijn afkomstig uit dat onderzoeksveld.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Hier krijg jij spijt van! (En hoe spijt je helpt)

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/eeb38e0d-b3ca-4b16-928e-b4bf00b12b41/transcript

'Wie heeft dit gedaan?'

Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.

In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?

Je mond open durven doen

Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.

Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?

'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'  Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.

Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt

Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.

Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.

De verrassende ontdekking in ziekenhuizen

Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.

De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.

Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.

Waarom bedrijven hier geld mee verdienen

Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.

Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.

Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.

We leren onveilig gedrag al jong

Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.

Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.

De rol van de leidinggevende

Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe creëer je dan zo'n veilige omgeving?

Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
 Zet de toon

Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet één keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
 Stimuleer participatie

Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'  'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
 Reageer productief

Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening.



Stilte als hulpmiddel

Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.

Pas daarna deelt iedereen zijn ideeën. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren.



Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn

Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.

Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.

Wat kun je hier morgen direct mee doen?
Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.
Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid creëert ruimte voor andere perspectieven.
Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.

Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving creëren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

'Wie heeft dit gedaan?'
Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.
In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?
Je mond open durven doen
Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.
Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?
'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'&nbsp; Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.
Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt
Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.
Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.
De verrassende ontdekking in ziekenhuizen
Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.
De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.
Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.
Waarom bedrijven hier geld mee verdienen
Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen idee&euml;n delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.
Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar &eacute;&eacute;n factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.
Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.
We leren onveilig gedrag al jong
Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, idee&euml;n voor zich te houden of risico's te vermijden.
Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.
De rol van de leidinggevende
Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe cre&euml;er je dan zo'n veilige omgeving?
Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
<ol>
<li> Zet de toon</li>
</ol>
Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet &eacute;&eacute;n keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
<ol>
<li> Stimuleer participatie</li>
</ol>
Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'&nbsp; 'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
<ol>
<li> Reageer productief</li>
</ol>
Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening. 
Stilte als hulpmiddel
Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.
Pas daarna deelt iedereen zijn idee&euml;n. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren. 
Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn
Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.
Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.
Wat kun je hier morgen direct mee doen?
<ol>
<li>Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.</li>
<li>Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid cre&euml;ert ruimte voor andere perspectieven.</li>
<li>Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.</li>
</ol>
Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving cre&euml;ren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Zo maak je een team psychologisch (on)veilig

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/4f3efce3-0729-461f-92e9-b4bf00b10bc1/transcript

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.

‘Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur’, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.

Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal

Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.

Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. ‘Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.’  Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.

De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?

Nederland loopt achter op de Verenigde Staten

In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.

De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Italië 16 procent. [hrme.econo...atimes.com], [euronews.com]

Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.

‘Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven’, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. ‘Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.’

Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.

Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers

Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.

De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. ‘Ondersteunen’ blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. [digital-st....europa.eu], [ai-act-ser....europa.eu]

Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft.

AI-schaamte op de werkvloer

Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega’s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien.

Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie.

Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces.

Artsen werden minder vaardig zonder AI

Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken.

De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology & Hepatology. [thelancet.com], [falkfoundation.org]

‘Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI’, zegt Tiggelaar. ‘En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.’

Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse patiënten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. [med.uio.no]

De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt.

Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken?

De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen.

Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise.

Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden.

Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt.

Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken

AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was.

Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren.

‘Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen’, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken.

Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven.

Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen

AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is.

‘Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt’, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is.

Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is?

Als het antwoord ‘ik’ is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord ‘iemand anders’, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord ‘niemand’, dan heeft vooral de organisatie een probleem.

Van uitvoerder naar regisseur

De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd.

Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen.

Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen.
 Oefen met terugkerende taken

Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na één teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen.
 Investeer in je vakkennis

Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied.
 Leer delegeren zonder de controle te verliezen

Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft.

Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt.

Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: ‘Meer regisseur, minder uitvoerder.’

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.
&lsquo;Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur&rsquo;, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.
Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal
Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.
Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. &lsquo;Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.&rsquo;&nbsp; Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.
De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?
Nederland loopt achter op de Verenigde Staten
In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.
De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Itali&euml; 16 procent. <a href="https://hrme.economictimes.indiatimes.com/news/industry/us-workers-lead-ai-adoption-with-43-usage-outpacing-europe-at-32/131435509">[hrme.econo...atimes.com]</a>, <a href="https://www.euronews.com/next/2026/06/01/why-is-europe-falling-behind-the-us-on-ai-adoption-at-work">[euronews.com]</a>
Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.
&lsquo;Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven&rsquo;, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. &lsquo;Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.&rsquo;
Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.
Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers
Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.
De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. &lsquo;Ondersteunen&rsquo; blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. <a href="https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/faqs/ai-literacy-questions-answers">[digital-st....europa.eu]</a>, <a href="https://ai-act-service-desk.ec.europa.eu/en/ai-act/article-4">[ai-act-ser....europa.eu]</a>
Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft.
AI-schaamte op de werkvloer
Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega&rsquo;s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien.
Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie.
Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces.
Artsen werden minder vaardig zonder AI
Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken.
De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology &amp; Hepatology. <a href="https://www.thelancet.com/journals/langas/article/PIIS2468-1253%2825%2900133-5/abstract">[thelancet.com]</a>, <a href="https://falkfoundation.org/en/fgr/detail/endoscopist-deskilling-risk-after-exposure-to-artificial-intelligence-in-colonoscopy-a-multicentre-observational-study">[falkfoundation.org]</a>
&lsquo;Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI&rsquo;, zegt Tiggelaar. &lsquo;En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.&rsquo;
Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse pati&euml;nten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. <a href="https://www.med.uio.no/helsam/english/research/groups/clinical-effectiveness/news/2025/ai-colonoscopy.html">[med.uio.no]</a>
De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt.
Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken?
De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen.
Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise.
Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden.
Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt.
Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken
AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was.
Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren.
&lsquo;Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen&rsquo;, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken.
Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven.
Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen
AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is.
&lsquo;Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt&rsquo;, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is.
Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is?
Als het antwoord &lsquo;ik&rsquo; is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord &lsquo;iemand anders&rsquo;, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord &lsquo;niemand&rsquo;, dan heeft vooral de organisatie een probleem.
Van uitvoerder naar regisseur
De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd.
Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen.
Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen.
<ol>
<li> Oefen met terugkerende taken</li>
</ol>
Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na &eacute;&eacute;n teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen.
<ol>
<li> Investeer in je vakkennis</li>
</ol>
Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied.
<ol>
<li> Leer delegeren zonder de controle te verliezen</li>
</ol>
Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft.
Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt.
Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: &lsquo;Meer regisseur, minder uitvoerder.&rsquo;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Wat gaat AI met jouw baan doen?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/41a17067-481b-4e9d-bda6-b4bf00b0e8c4/transcript

Werktip Ben Tiggelaar: Veranderingen

In 1 playlist(s)

De Ben Tiggelaar Podcast

Social links

Follow podcast

Recent clips