Ruim drieduizend vragen kreeg de Gentse hoogleraar economie Stijn Baert toen hij aan de Vlamingen vroeg wat hij en zijn collega’s van de Universiteit Gent moesten onderzoeken op het gebied van werk. 

Een van die vragen was: is het goed om op je werk de confrontatie aan te gaan of kan je beter zwijgen voor de lieve vrede? Een andere vraag: blijven mensen werken als ze de loterij winnen? 


Deze en andere vragen bespreken Ben Tiggelaar en Stijn Baert in deze aflevering. 

Ruim drieduizend vragen kreeg de Gentse hoogleraar economie Stijn Baert toen hij aan de Vlamingen vroeg wat hij en zijn collega’s van de Universiteit Gent moesten onderzoeken op het gebied van werk. 
Een van die vragen was: is het goed om op je werk de confrontatie aan te gaan of kan je beter zwijgen voor de lieve vrede? Een andere vraag: blijven mensen werken als ze de loterij winnen?  
Deze en andere vragen bespreken Ben Tiggelaar en Stijn Baert in deze aflevering.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei 
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.&nbsp;
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. &nbsp;Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.&nbsp; Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re.

De Ben Tiggelaar Podcast

De Ben Tiggelaar Podcast | Mede mogelijk gemaakt door: Yacht

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

Maak ruzie op je werk

Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout

De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?

Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.

Toch blijkt een carrièreswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen óf je moet vertrekken, maar vooral wanneer.

In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?

Werk is meer geworden dan werk

Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carrièretransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.

Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?

Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.

Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn

Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carrièreswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.

De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.

Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.

Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan één aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.

Eerst de diagnose, dan de beslissing

Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?

Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering daadwerkelijk nodig is.

Een nieuwe baan betekent opnieuw beginnen

Dat een overstap niet automatisch tot betere prestaties leidt, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert Huckman en Gary Pisano. Zij onderzochten hartchirurgen die in verschillende ziekenhuizen werkzaam waren en ontdekten dat artsen doorgaans beter presteerden in ziekenhuizen waar zij veel ervaring hadden opgebouwd.

De verklaring lag niet in hun medische kennis, maar in hun vertrouwdheid met het team, de werkwijze en de organisatie. Hun prestaties bleken minder overdraagbaar dan vaak wordt gedacht.

Dat inzicht is breder toepasbaar dan alleen in ziekenhuizen. Mensen functioneren niet uitsluitend dankzij hun eigen kennis en vaardigheden. Ook collega's, routines, informele contacten en werkprocessen spelen een belangrijke rol. Wie van baan verandert, neemt zijn ervaring mee, maar laat een groot deel van die context achter.

Een nieuwe baan voelt daardoor vaak als een frisse start, maar vraagt tegelijkertijd om het opnieuw opbouwen van relaties, vertrouwen en samenwerking.

Behandel je loopbaan als een ontwerpvraag

Voor mensen die serieus nadenken over een volgende stap verwijst Tiggelaar naar de invloedrijke Stanford-methode Designing Your Life. Ontwikkelaars Bill Burnett en Dave Evans vertrekken vanuit een opvallend uitgangspunt: mensen nemen betere loopbaanbeslissingen wanneer ze eerst experimenteren en pas daarna kiezen.

Veel mensen proberen vanuit hun huidige baan direct de perfecte volgende stap te bedenken. Volgens Burnett en Evans werkt dat zelden. Zij adviseren juist om verschillende mogelijkheden te onderzoeken voordat een beslissing wordt genomen.

Dat kan heel klein beginnen. Een gesprek met iemand uit een andere sector. Een middag meelopen bij een organisatie die interessant lijkt. Een project naast het huidige werk. Of vrijwilligerswerk waarmee nieuwe vaardigheden kunnen worden verkend.

Het doel is niet direct duidelijkheid krijgen, maar informatie verzamelen. Door ervaringen op te doen ontstaat vaak vanzelf een scherper beeld van wat wel en niet past.

Wat maakt werk eigenlijk aantrekkelijk?

Dat werkgeluk meer is dan een goed salaris wisten organisatiepsychologen J. Richard Hackman en Greg Oldham al in de jaren zeventig. Hun invloedrijke model over taakkenmerken laat zien dat mensen gemotiveerder zijn wanneer zij autonomie ervaren, verschillende vaardigheden kunnen gebruiken, feedback krijgen en het gevoel hebben dat hun werk ergens toe doet.

Later onderzoek liet zien dat daar nog een belangrijke factor bij komt: de sociale omgeving. Goede collega's, een prettige leidinggevende en een gevoel van verbondenheid blijken minstens zo belangrijk voor werkgeluk als de inhoud van het werk zelf. Dat verklaart ook waarom sommige mensen jarenlang tevreden blijven in een baan die niet perfect is, terwijl anderen vertrekken uit een functie die op papier juist ideaal lijkt.

Misschien is dat de verkeerde vraag

Voor veel werknemers begint loopbaantwijfel met de vraag: moet ik weg? Misschien is een betere vraag: wat ontbreekt er eigenlijk? Ontbreekt uitdaging? Ontwikkeling? Betekenis? Autonomie? Of zit het probleem vooral in de mensen met wie je samenwerkt?

Pas wanneer dat helder is, wordt ook duidelijk welke verandering nodig is. Soms leidt zo'n analyse naar een nieuwe werkgever. Soms naar een andere rol binnen dezelfde organisatie. En soms blijkt dat er helemaal geen grote verandering nodig is.

Dat is misschien minder spectaculair dan een radicale carrièreswitch. Maar vaak wel een stuk verstandiger.

 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout
De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer &eacute;&eacute;n op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carri&egrave;re, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?
Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer &eacute;&eacute;n op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.
Toch blijkt een carri&egrave;reswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen &oacute;f je moet vertrekken, maar vooral wanneer.
In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carri&egrave;re, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?
Werk is meer geworden dan werk
Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carri&egrave;retransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.
Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?
Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.
Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn
Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carri&egrave;reswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.
De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.
Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.
Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan &eacute;&eacute;n aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.
Eerst de diagnose, dan de beslissing
Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?
Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering daadwerkelijk nodig is.
Een nieuwe baan betekent opnieuw beginnen
Dat een overstap niet automatisch tot betere prestaties leidt, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert Huckman en Gary Pisano. Zij onderzochten hartchirurgen die in verschillende ziekenhuizen werkzaam waren en ontdekten dat artsen doorgaans beter presteerden in ziekenhuizen waar zij veel ervaring hadden opgebouwd.
De verklaring lag niet in hun medische kennis, maar in hun vertrouwdheid met het team, de werkwijze en de organisatie. Hun prestaties bleken minder overdraagbaar dan vaak wordt gedacht.
Dat inzicht is breder toepasbaar dan alleen in ziekenhuizen. Mensen functioneren niet uitsluitend dankzij hun eigen kennis en vaardigheden. Ook collega's, routines, informele contacten en werkprocessen spelen een belangrijke rol. Wie van baan verandert, neemt zijn ervaring mee, maar laat een groot deel van die context achter.
Een nieuwe baan voelt daardoor vaak als een frisse start, maar vraagt tegelijkertijd om het opnieuw opbouwen van relaties, vertrouwen en samenwerking.
Behandel je loopbaan als een ontwerpvraag
Voor mensen die serieus nadenken over een volgende stap verwijst Tiggelaar naar de invloedrijke Stanford-methode Designing Your Life. Ontwikkelaars Bill Burnett en Dave Evans vertrekken vanuit een opvallend uitgangspunt: mensen nemen betere loopbaanbeslissingen wanneer ze eerst experimenteren en pas daarna kiezen.
Veel mensen proberen vanuit hun huidige baan direct de perfecte volgende stap te bedenken. Volgens Burnett en Evans werkt dat zelden. Zij adviseren juist om verschillende mogelijkheden te onderzoeken voordat een beslissing wordt genomen.
Dat kan heel klein beginnen. Een gesprek met iemand uit een andere sector. Een middag meelopen bij een organisatie die interessant lijkt. Een project naast het huidige werk. Of vrijwilligerswerk waarmee nieuwe vaardigheden kunnen worden verkend.
Het doel is niet direct duidelijkheid krijgen, maar informatie verzamelen. Door ervaringen op te doen ontstaat vaak vanzelf een scherper beeld van wat wel en niet past.
Wat maakt werk eigenlijk aantrekkelijk?
Dat werkgeluk meer is dan een goed salaris wisten organisatiepsychologen J. Richard Hackman en Greg Oldham al in de jaren zeventig. Hun invloedrijke model over taakkenmerken laat zien dat mensen gemotiveerder zijn wanneer zij autonomie ervaren, verschillende vaardigheden kunnen gebruiken, feedback krijgen en het gevoel hebben dat hun werk ergens toe doet.
Later onderzoek liet zien dat daar nog een belangrijke factor bij komt: de sociale omgeving. Goede collega's, een prettige leidinggevende en een gevoel van verbondenheid blijken minstens zo belangrijk voor werkgeluk als de inhoud van het werk zelf. Dat verklaart ook waarom sommige mensen jarenlang tevreden blijven in een baan die niet perfect is, terwijl anderen vertrekken uit een functie die op papier juist ideaal lijkt.
Misschien is dat de verkeerde vraag
Voor veel werknemers begint loopbaantwijfel met de vraag: moet ik weg? Misschien is een betere vraag: wat ontbreekt er eigenlijk? Ontbreekt uitdaging? Ontwikkeling? Betekenis? Autonomie? Of zit het probleem vooral in de mensen met wie je samenwerkt?
Pas wanneer dat helder is, wordt ook duidelijk welke verandering nodig is. Soms leidt zo'n analyse naar een nieuwe werkgever. Soms naar een andere rol binnen dezelfde organisatie. En soms blijkt dat er helemaal geen grote verandering nodig is.
Dat is misschien minder spectaculair dan een radicale carri&egrave;reswitch. Maar vaak wel een stuk verstandiger.
&nbsp;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;

Naar een nieuwe baan? Zo weet je wanneer!

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/3b648610-1b7f-4caf-b7fa-b4c1008cf16d/transcript

"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.

In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?

Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen

Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."

Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.

Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.

Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."

Werk is een belangrijke bron van spijt

Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:
Opleiding
Carrière
Romantische relaties
Ouderschap
Zelfontplooiing
Vrije tijd

Vooral opleiding en carrière blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.

Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,”zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.

Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen

Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.

Een carrièreswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."

Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze wél hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carrière bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.

Spijt als kompas

Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.

In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, “stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.

De vraag van David Letterman

Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.

Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.

Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:

"Krijg ik hier later spijt van?"

Volgens Tiggelaar kan die vraag helpen om voorbij de angst van het moment te kijken en beslissingen te beoordelen vanuit een langer perspectief.  "Denk eens terug aan iets wat je had willen doen en waar je enorm spijt van hebt gehad. Breng die emotie terug wanneer je voor een vergelijkbare keuze staat."

Sociale spijt vraagt om actie

Hoewel veel vormen van spijt uiteindelijk slijten, geldt dat minder voor relationele conflicten. Ruzies op het werk, botsingen met collega's of beschadigde relaties kunnen jarenlang blijven knagen. Daarom is Tiggelaar opvallend direct in zijn belangrijkste advies; "Maak het weer goed met elkaar."  Volgens onderzoek blijken juist deze vormen van sociale spijt het langst door te werken in ons welzijn en onze herinneringen.

Drie lessen over spijt
Kies bij twijfel vaker voor actie dan voor afwachten.
Los conflicten met andere mensen zo snel mogelijk op.
Stel jezelf bij belangrijke beslissingen de vraag: krijg ik hier later spijt van?

Of zoals Tiggelaar het zelf formuleert:

"Als je moet kiezen tussen iets wel doen of niet doen: wel doen. Daar krijg je uiteindelijk minder spijt van."

Bronnen en verdieping
 American Psychological Association (APA Dictionary of Psychology)

Onderwerp: Definitie van spijt (regret).
Controle: Bestaat. De APA Dictionary bevat definities van psychologische begrippen op basis van wetenschappelijke literatuur.
 E. Tory Higgins

Onderwerp: Actual Self, Ideal Self en Ought Self.
Belangrijk werk: Self-Discrepancy Theory (1987).
Controle: Correct. Higgins geldt als grondlegger van de theorie over discrepanties tussen het werkelijke, ideale en normatieve zelf.
 Neal Roese & Amy Summerville

Onderwerp: Domeinen waarin mensen het vaakst spijt ervaren.
Belangrijk onderzoek:What We Regret Most... and Why (2005).
Controle: Correct. Opleiding en carrière behoren tot de meest genoemde spijtdomeinen.
 Marcel Zeelenberg & Rik Pieters

Onderwerp: Regret theory, consumentenpsychologie en geanticipeerde spijt.
Controle: Correct. Beiden behoren internationaal tot de meest geciteerde onderzoekers op het gebied van spijt.
 Thomas Gilovich

Onderwerp: Spijt van inactie versus actie.
Controle: Correct. Gilovich publiceerde meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat mensen op langere termijn meer spijt houden van niet-gegrepen kansen.
 Daniel Kahneman & Amos Tversky

Onderwerp: Besluitvorming onder onzekerheid, risicoperceptie en regret-gerelateerde keuzes.
Controle: Correct. Beiden gelden als pioniers van de gedragseconomie en besluitvormingspsychologie.
 Bronnie Ware

Onderwerp: Spijt op het sterfbed.
Boek:The Top Five Regrets of the Dying (2012).
Controle: De door Willemijn genoemde Australische verpleegkundige is vrijwel zeker Bronnie Ware. Haar bevinding dat veel mensen achteraf spijt hebben dat ze te veel hebben gewerkt, is wereldwijd bekend.
 Leonie Balter & John Axelsson

Onderwerp: Slaaptekort en subjectieve leeftijd.
Controle: De onderzoekers bestaan en publiceerden onderzoek naar de relatie tussen slaap en hoe oud mensen zich voelen. De in de podcast genoemde cijfers zijn afkomstig uit dat onderzoeksveld.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.
In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?
Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen
Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."
Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.
Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.
Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."
Werk is een belangrijke bron van spijt
Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:
<ol>
<li>Opleiding</li>
<li>Carri&egrave;re</li>
<li>Romantische relaties</li>
<li>Ouderschap</li>
<li>Zelfontplooiing</li>
<li>Vrije tijd</li>
</ol>
Vooral opleiding en carri&egrave;re blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.
Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,&rdquo;zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.
Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen
Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.
Een carri&egrave;reswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."
Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze w&eacute;l hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carri&egrave;re bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.
Spijt als kompas
Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.
In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, &ldquo;stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.
De vraag van David Letterman
Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.
Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.
Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:
"Krijg ik hier later spijt van?"
Volgens Tiggelaar kan die vraag helpen om voorbij de angst van het moment te kijken en beslissingen te beoordelen vanuit een langer perspectief.&nbsp; "Denk eens terug aan iets wat je had willen doen en waar je enorm spijt van hebt gehad. Breng die emotie terug wanneer je voor een vergelijkbare keuze staat."
Sociale spijt vraagt om actie
Hoewel veel vormen van spijt uiteindelijk slijten, geldt dat minder voor relationele conflicten. Ruzies op het werk, botsingen met collega's of beschadigde relaties kunnen jarenlang blijven knagen. Daarom is Tiggelaar opvallend direct in zijn belangrijkste advies; "Maak het weer goed met elkaar."&nbsp; Volgens onderzoek blijken juist deze vormen van sociale spijt het langst door te werken in ons welzijn en onze herinneringen.
Drie lessen over spijt
<ol>
<li>Kies bij twijfel vaker voor actie dan voor afwachten.</li>
<li>Los conflicten met andere mensen zo snel mogelijk op.</li>
<li>Stel jezelf bij belangrijke beslissingen de vraag: krijg ik hier later spijt van?</li>
</ol>
Of zoals Tiggelaar het zelf formuleert:
"Als je moet kiezen tussen iets wel doen of niet doen: wel doen. Daar krijg je uiteindelijk minder spijt van."
Bronnen en verdieping
<ol>
<li> American Psychological Association (APA Dictionary of Psychology)</li>
</ol>
Onderwerp: Definitie van spijt (regret). Controle: Bestaat. De APA Dictionary bevat definities van psychologische begrippen op basis van wetenschappelijke literatuur.
<ol>
<li> E. Tory Higgins</li>
</ol>
Onderwerp: Actual Self, Ideal Self en Ought Self. Belangrijk werk: Self-Discrepancy Theory (1987). Controle: Correct. Higgins geldt als grondlegger van de theorie over discrepanties tussen het werkelijke, ideale en normatieve zelf.
<ol>
<li> Neal Roese &amp; Amy Summerville</li>
</ol>
Onderwerp: Domeinen waarin mensen het vaakst spijt ervaren. Belangrijk onderzoek: What We Regret Most... and Why (2005). Controle: Correct. Opleiding en carri&egrave;re behoren tot de meest genoemde spijtdomeinen.
<ol>
<li> Marcel Zeelenberg &amp; Rik Pieters</li>
</ol>
Onderwerp: Regret theory, consumentenpsychologie en geanticipeerde spijt. Controle: Correct. Beiden behoren internationaal tot de meest geciteerde onderzoekers op het gebied van spijt.
<ol>
<li> Thomas Gilovich</li>
</ol>
Onderwerp: Spijt van inactie versus actie. Controle: Correct. Gilovich publiceerde meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat mensen op langere termijn meer spijt houden van niet-gegrepen kansen.
<ol>
<li> Daniel Kahneman &amp; Amos Tversky</li>
</ol>
Onderwerp: Besluitvorming onder onzekerheid, risicoperceptie en regret-gerelateerde keuzes. Controle: Correct. Beiden gelden als pioniers van de gedragseconomie en besluitvormingspsychologie.
<ol>
<li> Bronnie Ware</li>
</ol>
Onderwerp: Spijt op het sterfbed. Boek: The Top Five Regrets of the Dying (2012). Controle: De door Willemijn genoemde Australische verpleegkundige is vrijwel zeker Bronnie Ware. Haar bevinding dat veel mensen achteraf spijt hebben dat ze te veel hebben gewerkt, is wereldwijd bekend.
<ol>
<li> Leonie Balter &amp; John Axelsson</li>
</ol>
Onderwerp: Slaaptekort en subjectieve leeftijd. Controle: De onderzoekers bestaan en publiceerden onderzoek naar de relatie tussen slaap en hoe oud mensen zich voelen. De in de podcast genoemde cijfers zijn afkomstig uit dat onderzoeksveld.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Hier krijg jij spijt van! (En hoe spijt je helpt)

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/eeb38e0d-b3ca-4b16-928e-b4bf00b12b41/transcript

'Wie heeft dit gedaan?'

Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.

In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?

Je mond open durven doen

Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.

Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?

'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'  Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.

Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt

Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.

Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.

De verrassende ontdekking in ziekenhuizen

Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.

De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.

Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.

Waarom bedrijven hier geld mee verdienen

Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.

Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.

Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.

We leren onveilig gedrag al jong

Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.

Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.

De rol van de leidinggevende

Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe creëer je dan zo'n veilige omgeving?

Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
 Zet de toon

Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet één keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
 Stimuleer participatie

Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'  'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
 Reageer productief

Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening.



Stilte als hulpmiddel

Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.

Pas daarna deelt iedereen zijn ideeën. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren.



Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn

Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.

Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.

Wat kun je hier morgen direct mee doen?
Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.
Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid creëert ruimte voor andere perspectieven.
Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.

Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving creëren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

'Wie heeft dit gedaan?'
Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.
In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?
Je mond open durven doen
Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.
Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?
'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'&nbsp; Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.
Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt
Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.
Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.
De verrassende ontdekking in ziekenhuizen
Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.
De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.
Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.
Waarom bedrijven hier geld mee verdienen
Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen idee&euml;n delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.
Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar &eacute;&eacute;n factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.
Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.
We leren onveilig gedrag al jong
Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, idee&euml;n voor zich te houden of risico's te vermijden.
Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.
De rol van de leidinggevende
Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe cre&euml;er je dan zo'n veilige omgeving?
Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
<ol>
<li> Zet de toon</li>
</ol>
Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet &eacute;&eacute;n keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
<ol>
<li> Stimuleer participatie</li>
</ol>
Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'&nbsp; 'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
<ol>
<li> Reageer productief</li>
</ol>
Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening. 
Stilte als hulpmiddel
Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.
Pas daarna deelt iedereen zijn idee&euml;n. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren. 
Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn
Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.
Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.
Wat kun je hier morgen direct mee doen?
<ol>
<li>Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.</li>
<li>Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid cre&euml;ert ruimte voor andere perspectieven.</li>
<li>Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.</li>
</ol>
Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving cre&euml;ren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Zo maak je een team psychologisch (on)veilig

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/4f3efce3-0729-461f-92e9-b4bf00b10bc1/transcript

Maak ruzie op je werk

In 1 playlist(s)

De Ben Tiggelaar Podcast

Social links

Follow podcast

Recent clips