Bevor Benjamin Godbersen das erste Mal mit agilem Arbeiten in Berührung kam, arbeitete er als Produktmanager bei einem großen deutschen Industrieunternehmen. Seine Arbeit dort habe sich zäh und starr angefühlt, erzählt der 33-Jährige. Jeder Arbeitsschritt habe sich gezogen und wenn ein Projekt endlich fertig gewesen sei, hätten sich die Anforderungen oft schon verändert gehabt und das Produkt sei so nicht mehr gebraucht worden. Nach knapp vier Jahrenkündigte Godbersen. 

Das Start-up, zu dem er wechselte, arbeitete agil. Obwohl er diesen Begriff damals noch nicht gekannt habe, habe ihn die Dynamik des Unternehmens sofort begeistert, sagt Godbersen. Heute arbeitet er als Manager für agiles Arbeiten, als sogenannter Agile Coach, und hilft Unternehmen, diese Art des Arbeitens zu implementieren.

Das Konzept des agilen Arbeitens kommt ursprünglich aus der IT und ist erst knapp 20 Jahre alt: 2001 entwarfen 17 Softwareentwickler aus den USA das "Manifest für agile Softwareentwicklung". Darin sind vier Werte und zwölf Prinzipien gelistet, die das Konzept greifbarer machen sollen.

Agiles Arbeiten beschreibt eine Art zu denken, ein Mindset. Es basiert auf ständiger Reflexion und Austausch: innerhalb eines Teams, aber auch zwischen Auftraggebern und denjenigen, die den Auftrag ausführen. Ist das Team bei der Entwicklung eines Produkts auf dem richtigen Weg? Entsprechen die Fortschritte den Wünschen der Auftraggeberinnen? Wo muss die Arbeit angepasst werden?

Konkrete Werkzeuge des agilen Arbeitens sind Methoden wie Scrum oder Kanban. Der Scrum-Methode etwa liegt der "Scrum Guide" zugrunde, ein Regelwerk, das von den beiden Softwareentwicklern Jeff Sutherland und Ken Schwaber konzipiert wurde. Beide sind auch Teil der Gruppe von Programmierern, die das "Manifest für agile Softwareentwicklung" entworfen haben.

Bei Scrum werden die Entwicklungsschritte bis zum fertigen Produkt in sogenannte Sprints aufgeteilt, also Zeitabschnitte von höchstens einem Monat. Für jeden Sprint setzt sich das Team ein Ziel – am Ende aller Sprints soll das Produkt fertig sein. Zwischen den Sprints wird die Arbeit und der eingeschlagene Weg zum Produkt immer wieder hinterfragt und gegebenenfalls angepasst.

Doch seine Arbeit ständig infrage zu stellen ist auch mühsam: Wie geht man als Agile Coach mit Menschen um, die lieber nach klaren Regeln arbeiten, als immer wieder eine neue Richtung einzuschlagen? Welche Aufgaben hat man als Agile Coach genau? Wo liegen die Grenzen des agilen Arbeitens? Und ist agiles Arbeiten für junge Menschen einfacher umzusetzen als für ältere?

Über diese und weitere Fragen haben wir mit Benjamin Godbersen gesprochen.