Siri op je telefoon, ChatGPT op je computer en grote mechanische robots in fabrieken. Robots worden steeds belangrijker in onze maatschappij. We denken dat wij de baas zijn over robots. Maar hoe beïnvloeden robots eigenlijk óns gedrag? Ben interviewt Ruud Hortensius, Universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Hij doet onderzoek naar robots en sociale interactie. 

Siri op je telefoon, ChatGPT op je computer en grote mechanische robots in fabrieken. Robots worden steeds belangrijker in onze maatschappij. We denken dat wij de baas zijn over robots. Maar hoe beïnvloeden robots eigenlijk óns gedrag? Ben interviewt Ruud Hortensius, Universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Hij doet onderzoek naar robots en sociale interactie.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei 
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.&nbsp;
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. &nbsp;Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.&nbsp; Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re.

De Ben Tiggelaar Podcast

De Ben Tiggelaar Podcast | Mede mogelijk gemaakt door: Yacht

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

Robots op de werkvloer

'Wie heeft dit gedaan?'

Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.

In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?

Je mond open durven doen

Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.

Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?

'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'  Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.

Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt

Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.

Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.

De verrassende ontdekking in ziekenhuizen

Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.

De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.

Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.

Waarom bedrijven hier geld mee verdienen

Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.

Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.

Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.

We leren onveilig gedrag al jong

Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.

Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.

De rol van de leidinggevende

Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe creëer je dan zo'n veilige omgeving?

Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
 Zet de toon

Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet één keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
 Stimuleer participatie

Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'  'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
 Reageer productief

Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening.



Stilte als hulpmiddel

Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.

Pas daarna deelt iedereen zijn ideeën. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren.



Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn

Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.

Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.

Wat kun je hier morgen direct mee doen?
Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.
Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid creëert ruimte voor andere perspectieven.
Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.

Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving creëren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

'Wie heeft dit gedaan?'
Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.
In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?
Je mond open durven doen
Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.
Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?
'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'&nbsp; Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.
Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt
Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.
Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.
De verrassende ontdekking in ziekenhuizen
Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.
De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.
Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.
Waarom bedrijven hier geld mee verdienen
Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen idee&euml;n delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.
Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar &eacute;&eacute;n factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.
Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.
We leren onveilig gedrag al jong
Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, idee&euml;n voor zich te houden of risico's te vermijden.
Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.
De rol van de leidinggevende
Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe cre&euml;er je dan zo'n veilige omgeving?
Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
<ol>
<li> Zet de toon</li>
</ol>
Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet &eacute;&eacute;n keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
<ol>
<li> Stimuleer participatie</li>
</ol>
Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'&nbsp; 'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
<ol>
<li> Reageer productief</li>
</ol>
Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening. 
Stilte als hulpmiddel
Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.
Pas daarna deelt iedereen zijn idee&euml;n. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren. 
Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn
Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.
Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.
Wat kun je hier morgen direct mee doen?
<ol>
<li>Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.</li>
<li>Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid cre&euml;ert ruimte voor andere perspectieven.</li>
<li>Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.</li>
</ol>
Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving cre&euml;ren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Zo maak je een team psychologisch (on)veilig

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/4f3efce3-0729-461f-92e9-b4bf00b10bc1/transcript

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.

‘Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur’, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.

Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal

Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.

Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. ‘Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.’  Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.

De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?

Nederland loopt achter op de Verenigde Staten

In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.

De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Italië 16 procent. [hrme.econo...atimes.com], [euronews.com]

Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.

‘Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven’, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. ‘Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.’

Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.

Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers

Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.

De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. ‘Ondersteunen’ blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. [digital-st....europa.eu], [ai-act-ser....europa.eu]

Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft.

AI-schaamte op de werkvloer

Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega’s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien.

Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie.

Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces.

Artsen werden minder vaardig zonder AI

Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken.

De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology & Hepatology. [thelancet.com], [falkfoundation.org]

‘Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI’, zegt Tiggelaar. ‘En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.’

Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse patiënten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. [med.uio.no]

De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt.

Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken?

De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen.

Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise.

Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden.

Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt.

Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken

AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was.

Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren.

‘Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen’, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken.

Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven.

Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen

AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is.

‘Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt’, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is.

Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is?

Als het antwoord ‘ik’ is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord ‘iemand anders’, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord ‘niemand’, dan heeft vooral de organisatie een probleem.

Van uitvoerder naar regisseur

De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd.

Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen.

Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen.
 Oefen met terugkerende taken

Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na één teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen.
 Investeer in je vakkennis

Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied.
 Leer delegeren zonder de controle te verliezen

Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft.

Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt.

Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: ‘Meer regisseur, minder uitvoerder.’

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.
&lsquo;Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur&rsquo;, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.
Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal
Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.
Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. &lsquo;Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.&rsquo;&nbsp; Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.
De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?
Nederland loopt achter op de Verenigde Staten
In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.
De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Itali&euml; 16 procent. <a href="https://hrme.economictimes.indiatimes.com/news/industry/us-workers-lead-ai-adoption-with-43-usage-outpacing-europe-at-32/131435509">[hrme.econo...atimes.com]</a>, <a href="https://www.euronews.com/next/2026/06/01/why-is-europe-falling-behind-the-us-on-ai-adoption-at-work">[euronews.com]</a>
Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.
&lsquo;Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven&rsquo;, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. &lsquo;Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.&rsquo;
Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.
Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers
Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.
De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. &lsquo;Ondersteunen&rsquo; blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. <a href="https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/faqs/ai-literacy-questions-answers">[digital-st....europa.eu]</a>, <a href="https://ai-act-service-desk.ec.europa.eu/en/ai-act/article-4">[ai-act-ser....europa.eu]</a>
Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft.
AI-schaamte op de werkvloer
Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega&rsquo;s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien.
Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie.
Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces.
Artsen werden minder vaardig zonder AI
Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken.
De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology &amp; Hepatology. <a href="https://www.thelancet.com/journals/langas/article/PIIS2468-1253%2825%2900133-5/abstract">[thelancet.com]</a>, <a href="https://falkfoundation.org/en/fgr/detail/endoscopist-deskilling-risk-after-exposure-to-artificial-intelligence-in-colonoscopy-a-multicentre-observational-study">[falkfoundation.org]</a>
&lsquo;Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI&rsquo;, zegt Tiggelaar. &lsquo;En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.&rsquo;
Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse pati&euml;nten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. <a href="https://www.med.uio.no/helsam/english/research/groups/clinical-effectiveness/news/2025/ai-colonoscopy.html">[med.uio.no]</a>
De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt.
Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken?
De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen.
Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise.
Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden.
Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt.
Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken
AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was.
Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren.
&lsquo;Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen&rsquo;, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken.
Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven.
Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen
AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is.
&lsquo;Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt&rsquo;, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is.
Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is?
Als het antwoord &lsquo;ik&rsquo; is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord &lsquo;iemand anders&rsquo;, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord &lsquo;niemand&rsquo;, dan heeft vooral de organisatie een probleem.
Van uitvoerder naar regisseur
De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd.
Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen.
Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen.
<ol>
<li> Oefen met terugkerende taken</li>
</ol>
Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na &eacute;&eacute;n teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen.
<ol>
<li> Investeer in je vakkennis</li>
</ol>
Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied.
<ol>
<li> Leer delegeren zonder de controle te verliezen</li>
</ol>
Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft.
Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt.
Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: &lsquo;Meer regisseur, minder uitvoerder.&rsquo;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Wat gaat AI met jouw baan doen?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/41a17067-481b-4e9d-bda6-b4bf00b0e8c4/transcript

Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen. Herkenbaar? Je bent niet de enige. Volgens Ben Tiggelaar is prioriteiten stellen voor veel professionals een van de lastigste onderdelen van hun werk.

Wie kent het niet? Je zit midden in een belangrijke taak als er een collega langskomt met een verzoek. Daarna volgt een Teams-bericht, een binnenkomende mail en een melding uit je agenda. Alles lijkt urgent.

"Als mensen onder druk staan, kunnen ze vaak geen onderscheid meer maken tussen wat belangrijk is en wat urgent is," zegt Ben Tiggelaar in zijn podcast. "Alles voelt opeens even belangrijk."  Dat heeft grote gevolgen voor de keuzes die we maken.

Waarom we onder stress de verkeerde dingen doen

Psychologen spreken van het mere urgency effect. Zodra de druk oploopt, richten mensen zich opvallend vaak op de taak die het snelst af te ronden is, niet op de taak die de meeste waarde oplevert. Dat zie je niet alleen op kantoor. Onderzoek laat zien dat zelfs artsen en verpleegkundigen op drukke momenten soms geneigd zijn eerst een relatief eenvoudige klus op te pakken om weer grip op de situatie te krijgen.

Voor kenniswerkers betekent dat vaak: e-mails beantwoorden. "Je drukt op verzenden en hebt direct het gevoel dat je iets hebt afgemaakt", zegt Tiggelaar. "Dat geeft een beetje controle." Maar ondertussen blijven de écht belangrijke taken liggen.

Het probleem zit vaak hoger in de organisatie

Wie denkt dat slechte prioriteiten vooral een persoonlijk probleem zijn, heeft het volgens Tiggelaar mis. Veel organisaties zijn zelf onduidelijk over wat echt belangrijk is. Onderzoek van onder meer de London Business School laat zien dat medewerkers bedrijfsstrategieën vaak te vaag vinden om er dagelijks richting aan te ontlenen.

Zinnen als "door voortdurende innovatie stellen wij de klant centraal" klinken mooi, maar bieden weinig houvast voor de keuzes van vandaag. Nog problematischer wordt het wanneer organisaties tientallen prioriteiten tegelijk hanteren. "We hebben vaak niet te weinig prioriteiten, maar juist te veel", zegt Tiggelaar. "En soms spreken ze elkaar zelfs tegen."

Amazon: alles op nummer één werkt niet

Een bekend voorbeeld is Amazon. Het bedrijf presenteert zichzelf tegelijkertijd als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, de beste werkgever én de veiligste werkplek. Op papier kan dat allemaal prioriteit hebben. In de praktijk blijkt dat lastiger.

Tijdens piekperiodes, zoals rondom Thanksgiving of de feestdagen, ontstaat er druk op de organisatie. Dan blijkt welke prioriteit daadwerkelijk wint.  "Uiteindelijk zie je dat andere doelen sneuvelen als het echt druk wordt", aldus Tiggelaar.  De les: als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.

Wat bedrijven kunnen leren van de spoedeisende hulp

Waar gaat het dan wél goed?  Tiggelaar wijst op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar komen voortdurend urgente situaties binnen, maar toch ontstaat er meestal geen chaos.  Het geheim is triage: een vast systeem waarmee zorgverleners bepalen wat onmiddellijk aandacht nodig heeft en wat kan wachten.

Volgens Tiggelaar kunnen organisaties daar veel van leren. Een effectieve prioriteitenlijst ontstaat volgens hem in vier stappen:
Maak een overzicht van alle doelen.
Breng conflicten tussen die doelen in kaart.
Bepaal wat voorrang krijgt wanneer doelen botsen.
Zet de prioriteiten expliciet op volgorde.

Pas dan ontstaat er echte duidelijkheid.



Disney traint medewerkers hier twee dagen op

Een van Tiggelaars favoriete voorbeelden komt uit de Disney-parken.

Medewerkers die met bezoekers werken krijgen daar een duidelijke prioriteitenvolgorde mee:  Boven alles veiligheid, daarna hoffelijkheid, dan inclusie, gevolgd door de show en als laatste efficiëntie. Die volgorde wordt uitgebreid geoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Stel: Donald Duck staat handtekeningen uit te delen en ziet een kleuter gevaarlijk op een prullenbak klimmen. Dan is de keuze eenvoudig. Veiligheid gaat vóór de show. Juist doordat medewerkers die afweging vooraf al hebben gemaakt, hoeven ze op het moment zelf niet meer te twijfelen.

De kracht van een stopdoing-lijst

Tiggelaar verwijst ook naar naar een beroemde tip van belegger Warren Buffett. Maak een lijst van alles wat je belangrijk vindt. Kies vervolgens de vijf belangrijkste zaken.

En dan komt het verrassende deel; de rest verdwijnt niet op een lijst voor later. Integendeel. Die andere belangrijke dingen komen juist op een zogenaamde avoid-at-all-costs-list. "Je raakt niet afgeleid door onbelangrijke dingen", zegt Tiggelaar. "Je raakt afgeleid door dingen die óók belangrijk zijn."

Wie werkelijk focus wil aanbrengen, moet dus niet alleen bepalen waar hij tijd aan besteedt, maar vooral ook waaraan niet. Maak dus een stop-doing list.

Drie praktische tips van Ben Tiggelaar
Maak samen met collega's een korte prioriteiten- of triagelijst.
Vertaal die prioriteiten naar concrete keuzes in agenda's en dagelijkse werkzaamheden.
Maak een stopdoing-lijst met activiteiten die bewust géén aandacht krijgen.

Of zoals Willemijn Veenhoven het samenvat:

"Die stopdoing-lijst kan mij niet lang genoeg zijn."

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.

 

 

Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen. Herkenbaar? Je bent niet de enige. Volgens Ben Tiggelaar is prioriteiten stellen voor veel professionals een van de lastigste onderdelen van hun werk.
Wie kent het niet? Je zit midden in een belangrijke taak als er een collega langskomt met een verzoek. Daarna volgt een Teams-bericht, een binnenkomende mail en een melding uit je agenda. Alles lijkt urgent.
"Als mensen onder druk staan, kunnen ze vaak geen onderscheid meer maken tussen wat belangrijk is en wat urgent is," zegt Ben Tiggelaar in zijn podcast. "Alles voelt opeens even belangrijk."&nbsp; Dat heeft grote gevolgen voor de keuzes die we maken.
Waarom we onder stress de verkeerde dingen doen
Psychologen spreken van het mere urgency effect. Zodra de druk oploopt, richten mensen zich opvallend vaak op de taak die het snelst af te ronden is, niet op de taak die de meeste waarde oplevert. Dat zie je niet alleen op kantoor. Onderzoek laat zien dat zelfs artsen en verpleegkundigen op drukke momenten soms geneigd zijn eerst een relatief eenvoudige klus op te pakken om weer grip op de situatie te krijgen.
Voor kenniswerkers betekent dat vaak: e-mails beantwoorden. "Je drukt op verzenden en hebt direct het gevoel dat je iets hebt afgemaakt", zegt Tiggelaar. "Dat geeft een beetje controle." Maar ondertussen blijven de &eacute;cht belangrijke taken liggen.
Het probleem zit vaak hoger in de organisatie
Wie denkt dat slechte prioriteiten vooral een persoonlijk probleem zijn, heeft het volgens Tiggelaar mis. Veel organisaties zijn zelf onduidelijk over wat echt belangrijk is. Onderzoek van onder meer de London Business School laat zien dat medewerkers bedrijfsstrategie&euml;n vaak te vaag vinden om er dagelijks richting aan te ontlenen.
Zinnen als "door voortdurende innovatie stellen wij de klant centraal" klinken mooi, maar bieden weinig houvast voor de keuzes van vandaag. Nog problematischer wordt het wanneer organisaties tientallen prioriteiten tegelijk hanteren. "We hebben vaak niet te weinig prioriteiten, maar juist te veel", zegt Tiggelaar. "En soms spreken ze elkaar zelfs tegen."
Amazon: alles op nummer &eacute;&eacute;n werkt niet
Een bekend voorbeeld is Amazon. Het bedrijf presenteert zichzelf tegelijkertijd als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, de beste werkgever &eacute;n de veiligste werkplek. Op papier kan dat allemaal prioriteit hebben. In de praktijk blijkt dat lastiger.
Tijdens piekperiodes, zoals rondom Thanksgiving of de feestdagen, ontstaat er druk op de organisatie. Dan blijkt welke prioriteit daadwerkelijk wint.&nbsp; "Uiteindelijk zie je dat andere doelen sneuvelen als het echt druk wordt", aldus Tiggelaar.&nbsp; De les: als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.
Wat bedrijven kunnen leren van de spoedeisende hulp
Waar gaat het dan w&eacute;l goed?&nbsp; Tiggelaar wijst op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar komen voortdurend urgente situaties binnen, maar toch ontstaat er meestal geen chaos.&nbsp; Het geheim is triage: een vast systeem waarmee zorgverleners bepalen wat onmiddellijk aandacht nodig heeft en wat kan wachten.
Volgens Tiggelaar kunnen organisaties daar veel van leren. Een effectieve prioriteitenlijst ontstaat volgens hem in vier stappen:
<ol>
<li>Maak een overzicht van alle doelen.</li>
<li>Breng conflicten tussen die doelen in kaart.</li>
<li>Bepaal wat voorrang krijgt wanneer doelen botsen.</li>
<li>Zet de prioriteiten expliciet op volgorde.</li>
</ol>
Pas dan ontstaat er echte duidelijkheid. 
Disney traint medewerkers hier twee dagen op
Een van Tiggelaars favoriete voorbeelden komt uit de Disney-parken.
Medewerkers die met bezoekers werken krijgen daar een duidelijke prioriteitenvolgorde mee: &nbsp;Boven alles veiligheid, daarna hoffelijkheid, dan inclusie, gevolgd door de show en als laatste effici&euml;ntie. Die volgorde wordt uitgebreid geoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden.
Stel: Donald Duck staat handtekeningen uit te delen en ziet een kleuter gevaarlijk op een prullenbak klimmen. Dan is de keuze eenvoudig. Veiligheid gaat v&oacute;&oacute;r de show. Juist doordat medewerkers die afweging vooraf al hebben gemaakt, hoeven ze op het moment zelf niet meer te twijfelen.
De kracht van een stopdoing-lijst
Tiggelaar verwijst ook naar naar een beroemde tip van belegger Warren Buffett. Maak een lijst van alles wat je belangrijk vindt. Kies vervolgens de vijf belangrijkste zaken.
En dan komt het verrassende deel; de rest verdwijnt niet op een lijst voor later. Integendeel. Die andere belangrijke dingen komen juist op een zogenaamde avoid-at-all-costs-list. "Je raakt niet afgeleid door onbelangrijke dingen", zegt Tiggelaar. "Je raakt afgeleid door dingen die &oacute;&oacute;k belangrijk zijn."
Wie werkelijk focus wil aanbrengen, moet dus niet alleen bepalen waar hij tijd aan besteedt, maar vooral ook waaraan niet. Maak dus een stop-doing list.
Drie praktische tips van Ben Tiggelaar
<ul>
<li>Maak samen met collega's een korte prioriteiten- of triagelijst.</li>
<li>Vertaal die prioriteiten naar concrete keuzes in agenda's en dagelijkse werkzaamheden.</li>
<li>Maak een stopdoing-lijst met activiteiten die bewust g&eacute;&eacute;n aandacht krijgen.</li>
</ul>
Of zoals Willemijn Veenhoven het samenvat:
"Die stopdoing-lijst kan mij niet lang genoeg zijn." Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Robots op de werkvloer

In 1 playlist(s)

De Ben Tiggelaar Podcast

Social links

Follow podcast

Recent clips