Siri op je telefoon, ChatGPT op je computer en grote mechanische robots in fabrieken. Robots worden steeds belangrijker in onze maatschappij. We denken dat wij de baas zijn over robots. Maar hoe beïnvloeden robots eigenlijk óns gedrag? Ben interviewt Ruud Hortensius, Universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Hij doet onderzoek naar robots en sociale interactie. 

Siri op je telefoon, ChatGPT op je computer en grote mechanische robots in fabrieken. Robots worden steeds belangrijker in onze maatschappij. We denken dat wij de baas zijn over robots. Maar hoe beïnvloeden robots eigenlijk óns gedrag? Ben interviewt Ruud Hortensius, Universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Hij doet onderzoek naar robots en sociale interactie.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei 
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.&nbsp;
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. &nbsp;Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.&nbsp; Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re.

De Ben Tiggelaar Podcast

De Ben Tiggelaar Podcast | Mede mogelijk gemaakt door: Yacht

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

Robots op de werkvloer

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken

Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.

Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.

Maar het klopt waarschijnlijk niet.

Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden

Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.  

Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.

Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.

Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen

Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.

Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.

Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.

De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn wél bepalend

Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.

Wie zijn carrière begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.

Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.

Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn

Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.

Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.

Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn?

Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen.

Van stereotypering naar discriminatie

Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant.

In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen.

De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts één kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam.

De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien.

Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet één groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond.

Ook ouderen veranderen gewoon mee

Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder.

Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's.

Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen.

Wat werkgevers beter kunnen doen

De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten.

Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd?

Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties.

Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd.

Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties

De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal geïntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist.

Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken
Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.
Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.
Maar het klopt waarschijnlijk niet.
Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden
Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.&nbsp; Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.
Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.
Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen
Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.
Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.
Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.
De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn w&eacute;l bepalend
Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.
Wie zijn carri&egrave;re begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.
Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.
Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn
Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.
Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.
Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn?
Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen.
Van stereotypering naar discriminatie
Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant.
In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen.
De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts &eacute;&eacute;n kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam.
De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien.
Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet &eacute;&eacute;n groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond.
Ook ouderen veranderen gewoon mee
Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder.
Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's.
Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen.
Wat werkgevers beter kunnen doen
De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten.
Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd?
Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties.
Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd.
Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties
De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal ge&iuml;ntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist.
Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;

Generatieverschillen: wetenschap of onzin?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/22a2ed68-f1c1-4a4a-a8e7-b4c1008d3c5d/transcript

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies

Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.

Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.

Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen.

Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?

Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag

Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.

De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.

Ons brein houdt niet van gedoe

Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.

Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.

Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?

Waarom gemak zo overtuigend werkt

De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.

Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand.

Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst

Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.

Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer efficiëntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is.

'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt.

Weerstand is soms een vorm van angst

Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren.

Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces überhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen.

Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen.

Sociale pijn voelt verrassend echt

Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak.

Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen.

Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften.

Waarom meer druk meestal niet werkt

Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden.

Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan.

Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen.

Misschien zijn medewerkers niet het probleem

De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn.

Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen.

Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.

 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

 

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies
Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet effici&euml;nter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.
Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.
Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze &uuml;berhaupt in beweging komen.
Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?
Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag
Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.
De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen &eacute;n hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt &eacute;&eacute;n van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.
Ons brein houdt niet van gedoe
Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.
Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.
Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?
Waarom gemak zo overtuigend werkt
De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.
Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intu&iuml;tieve denkprocessen onze oordelen be&iuml;nvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, cre&euml;ert daarmee al snel extra weerstand.
Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst
Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.
Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer effici&euml;ntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is.
'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt.
Weerstand is soms een vorm van angst
Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren.
Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces &uuml;berhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen.
Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen.
Sociale pijn voelt verrassend echt
Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak.
Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen.
Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften.
Waarom meer druk meestal niet werkt
Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden.
Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan.
Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen.
Misschien zijn medewerkers niet het probleem
De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn.
Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen.
Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.
&nbsp;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Veranderen. Waarom zegt je brein: liever niet?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/9eec149c-b0e1-41d5-9900-b4c100b7f056/transcript

Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout

De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?

Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.

Toch blijkt een carrièreswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen óf je moet vertrekken, maar vooral wanneer.

In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?

Werk is meer geworden dan werk

Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carrièretransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.

Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?

Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.

Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn

Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carrièreswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.

De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.

Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.

Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan één aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.

Eerst de diagnose, dan de beslissing

Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?

Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering daadwerkelijk nodig is.

Een nieuwe baan betekent opnieuw beginnen

Dat een overstap niet automatisch tot betere prestaties leidt, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert Huckman en Gary Pisano. Zij onderzochten hartchirurgen die in verschillende ziekenhuizen werkzaam waren en ontdekten dat artsen doorgaans beter presteerden in ziekenhuizen waar zij veel ervaring hadden opgebouwd.

De verklaring lag niet in hun medische kennis, maar in hun vertrouwdheid met het team, de werkwijze en de organisatie. Hun prestaties bleken minder overdraagbaar dan vaak wordt gedacht.

Dat inzicht is breder toepasbaar dan alleen in ziekenhuizen. Mensen functioneren niet uitsluitend dankzij hun eigen kennis en vaardigheden. Ook collega's, routines, informele contacten en werkprocessen spelen een belangrijke rol. Wie van baan verandert, neemt zijn ervaring mee, maar laat een groot deel van die context achter.

Een nieuwe baan voelt daardoor vaak als een frisse start, maar vraagt tegelijkertijd om het opnieuw opbouwen van relaties, vertrouwen en samenwerking.

Behandel je loopbaan als een ontwerpvraag

Voor mensen die serieus nadenken over een volgende stap verwijst Tiggelaar naar de invloedrijke Stanford-methode Designing Your Life. Ontwikkelaars Bill Burnett en Dave Evans vertrekken vanuit een opvallend uitgangspunt: mensen nemen betere loopbaanbeslissingen wanneer ze eerst experimenteren en pas daarna kiezen.

Veel mensen proberen vanuit hun huidige baan direct de perfecte volgende stap te bedenken. Volgens Burnett en Evans werkt dat zelden. Zij adviseren juist om verschillende mogelijkheden te onderzoeken voordat een beslissing wordt genomen.

Dat kan heel klein beginnen. Een gesprek met iemand uit een andere sector. Een middag meelopen bij een organisatie die interessant lijkt. Een project naast het huidige werk. Of vrijwilligerswerk waarmee nieuwe vaardigheden kunnen worden verkend.

Het doel is niet direct duidelijkheid krijgen, maar informatie verzamelen. Door ervaringen op te doen ontstaat vaak vanzelf een scherper beeld van wat wel en niet past.

Wat maakt werk eigenlijk aantrekkelijk?

Dat werkgeluk meer is dan een goed salaris wisten organisatiepsychologen J. Richard Hackman en Greg Oldham al in de jaren zeventig. Hun invloedrijke model over taakkenmerken laat zien dat mensen gemotiveerder zijn wanneer zij autonomie ervaren, verschillende vaardigheden kunnen gebruiken, feedback krijgen en het gevoel hebben dat hun werk ergens toe doet.

Later onderzoek liet zien dat daar nog een belangrijke factor bij komt: de sociale omgeving. Goede collega's, een prettige leidinggevende en een gevoel van verbondenheid blijken minstens zo belangrijk voor werkgeluk als de inhoud van het werk zelf. Dat verklaart ook waarom sommige mensen jarenlang tevreden blijven in een baan die niet perfect is, terwijl anderen vertrekken uit een functie die op papier juist ideaal lijkt.

Misschien is dat de verkeerde vraag

Voor veel werknemers begint loopbaantwijfel met de vraag: moet ik weg? Misschien is een betere vraag: wat ontbreekt er eigenlijk? Ontbreekt uitdaging? Ontwikkeling? Betekenis? Autonomie? Of zit het probleem vooral in de mensen met wie je samenwerkt?

Pas wanneer dat helder is, wordt ook duidelijk welke verandering nodig is. Soms leidt zo'n analyse naar een nieuwe werkgever. Soms naar een andere rol binnen dezelfde organisatie. En soms blijkt dat er helemaal geen grote verandering nodig is.

Dat is misschien minder spectaculair dan een radicale carrièreswitch. Maar vaak wel een stuk verstandiger.

 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout
De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer &eacute;&eacute;n op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carri&egrave;re, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?
Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer &eacute;&eacute;n op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.
Toch blijkt een carri&egrave;reswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen &oacute;f je moet vertrekken, maar vooral wanneer.
In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carri&egrave;re, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?
Werk is meer geworden dan werk
Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carri&egrave;retransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.
Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?
Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.
Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn
Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carri&egrave;reswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.
De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.
Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.
Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan &eacute;&eacute;n aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.
Eerst de diagnose, dan de beslissing
Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?
Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering daadwerkelijk nodig is.
Een nieuwe baan betekent opnieuw beginnen
Dat een overstap niet automatisch tot betere prestaties leidt, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert Huckman en Gary Pisano. Zij onderzochten hartchirurgen die in verschillende ziekenhuizen werkzaam waren en ontdekten dat artsen doorgaans beter presteerden in ziekenhuizen waar zij veel ervaring hadden opgebouwd.
De verklaring lag niet in hun medische kennis, maar in hun vertrouwdheid met het team, de werkwijze en de organisatie. Hun prestaties bleken minder overdraagbaar dan vaak wordt gedacht.
Dat inzicht is breder toepasbaar dan alleen in ziekenhuizen. Mensen functioneren niet uitsluitend dankzij hun eigen kennis en vaardigheden. Ook collega's, routines, informele contacten en werkprocessen spelen een belangrijke rol. Wie van baan verandert, neemt zijn ervaring mee, maar laat een groot deel van die context achter.
Een nieuwe baan voelt daardoor vaak als een frisse start, maar vraagt tegelijkertijd om het opnieuw opbouwen van relaties, vertrouwen en samenwerking.
Behandel je loopbaan als een ontwerpvraag
Voor mensen die serieus nadenken over een volgende stap verwijst Tiggelaar naar de invloedrijke Stanford-methode Designing Your Life. Ontwikkelaars Bill Burnett en Dave Evans vertrekken vanuit een opvallend uitgangspunt: mensen nemen betere loopbaanbeslissingen wanneer ze eerst experimenteren en pas daarna kiezen.
Veel mensen proberen vanuit hun huidige baan direct de perfecte volgende stap te bedenken. Volgens Burnett en Evans werkt dat zelden. Zij adviseren juist om verschillende mogelijkheden te onderzoeken voordat een beslissing wordt genomen.
Dat kan heel klein beginnen. Een gesprek met iemand uit een andere sector. Een middag meelopen bij een organisatie die interessant lijkt. Een project naast het huidige werk. Of vrijwilligerswerk waarmee nieuwe vaardigheden kunnen worden verkend.
Het doel is niet direct duidelijkheid krijgen, maar informatie verzamelen. Door ervaringen op te doen ontstaat vaak vanzelf een scherper beeld van wat wel en niet past.
Wat maakt werk eigenlijk aantrekkelijk?
Dat werkgeluk meer is dan een goed salaris wisten organisatiepsychologen J. Richard Hackman en Greg Oldham al in de jaren zeventig. Hun invloedrijke model over taakkenmerken laat zien dat mensen gemotiveerder zijn wanneer zij autonomie ervaren, verschillende vaardigheden kunnen gebruiken, feedback krijgen en het gevoel hebben dat hun werk ergens toe doet.
Later onderzoek liet zien dat daar nog een belangrijke factor bij komt: de sociale omgeving. Goede collega's, een prettige leidinggevende en een gevoel van verbondenheid blijken minstens zo belangrijk voor werkgeluk als de inhoud van het werk zelf. Dat verklaart ook waarom sommige mensen jarenlang tevreden blijven in een baan die niet perfect is, terwijl anderen vertrekken uit een functie die op papier juist ideaal lijkt.
Misschien is dat de verkeerde vraag
Voor veel werknemers begint loopbaantwijfel met de vraag: moet ik weg? Misschien is een betere vraag: wat ontbreekt er eigenlijk? Ontbreekt uitdaging? Ontwikkeling? Betekenis? Autonomie? Of zit het probleem vooral in de mensen met wie je samenwerkt?
Pas wanneer dat helder is, wordt ook duidelijk welke verandering nodig is. Soms leidt zo'n analyse naar een nieuwe werkgever. Soms naar een andere rol binnen dezelfde organisatie. En soms blijkt dat er helemaal geen grote verandering nodig is.
Dat is misschien minder spectaculair dan een radicale carri&egrave;reswitch. Maar vaak wel een stuk verstandiger.
&nbsp;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;

Naar een nieuwe baan? Zo weet je wanneer!

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/3b648610-1b7f-4caf-b7fa-b4c1008cf16d/transcript

Robots op de werkvloer

In 1 playlist(s)

De Ben Tiggelaar Podcast

Social links

Follow podcast

Recent clips