Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Madelijn Strick: De YouTube sketch 'The last fuckable day'.

Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Madelijn Strick: De YouTube sketch 'The last fuckable day'.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei 
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.&nbsp;
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. &nbsp;Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.&nbsp; Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re.

De Ben Tiggelaar Podcast

De Ben Tiggelaar Podcast | Mede mogelijk gemaakt door: Yacht

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

De leukste weg naar succes in je werk. Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven trakteren op wetenschap, praktische tips en humor voor je loopbaan en persoonlijke groei.

Mediatip Madelijn Strick

Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg positieve dingen worden gezegd. Het probleem zit vaak niet in kritiek zelf, maar in de manier waarop we die geven en ontvangen. Wie feedback persoonlijk maakt, begeeft zich op glad ijs. Wie het over concreet gedrag en de toekomst heeft, maakt veel meer kans op verbetering.

Waarom goedbedoelde feedback je werk juist slechter kan maken

Een collega die zegt dat je presentatie duidelijker kan. Een leidinggevende die vindt dat je deadlines beter moet bewaken. Of, zoals gedragswetenschapper Ben Tiggelaar zelf meemaakte, een dochter die hem tijdens het ontbijt vertelt dat zijn uitleg verdacht veel op mansplaining begint te lijken.

Kritiek krijgen is zelden leuk. Toch hebben we op het werk complete systemen opgetuigd rond het idee dat feedback noodzakelijk is om te leren. Functioneringsgesprekken, beoordelingsrondes en vaste feedbackmomenten moeten medewerkers helpen beter te presteren. Maar zo vanzelfsprekend is dat effect helemaal niet.

Sterker nog: feedback kan mensen ook slechter laten presteren.

In ruim een derde van de gevallen gaat het mis

Een klassieker in het onderzoek naar feedback is de meta-analyse van psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi uit 1996. Zij analyseerden 607 effecten uit onderzoeken met in totaal 23.663 observaties. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar bij meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies gingen de prestaties juist achteruit. [mrbartonmaths.com]

Daar zit een belangrijke aanwijzing in voor iedereen die een collega of medewerker wil aanspreken. Kluger en DeNisi concludeerden dat feedback minder effectief wordt wanneer de aandacht verschuift van de taak naar de persoon zelf. Zodra iemand niet meer bezig is met wat kan ik anders doen?, maar met wat zegt dit over mij?, neemt de kans af dat de kritiek tot betere prestaties leidt. [mrbartonmaths.com]

Of zoals Tiggelaar het zegt: probeer zaak en persoon van elkaar te scheiden. Het verschil zit soms in één zin. 'Volgens mij kun je dit wat eenvoudiger uitleggen', is iets anders dan: 'Je praat altijd zo ingewikkeld.' De eerste uitspraak gaat over iets wat je kunt veranderen. De tweede raakt al snel aan wie je bent.

Is feedback misschien helemaal overschat?

Daarover ontstond in 2019 een stevige discussie dankzij managementauteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall. In hun artikel The Feedback Fallacy in Harvard Business Review betoogden ze dat veel gangbare aannames over feedback niet deugen.

Hun kritiek is fundamenteel. Mensen zouden helemaal niet zulke betrouwbare beoordelaars van het werk van anderen zijn als ze zelf denken. Volgens Buckingham en Goodall wordt meer dan de helft van iemands beoordeling van een ander bepaald door eigenschappen van de beoordelaar zelf. Bovendien verschilt uitmuntend werk van persoon tot persoon en laat het zich daardoor niet altijd langs één objectieve maatstaf leggen.

Dat betekent niet dat collega's elkaar voortaan maar met rust moeten laten. Ook Buckingham en Goodall erkennen bijvoorbeeld het nut van duidelijke instructies wanneer er objectieve stappen of feiten bestaan, zoals bij bepaalde medische handelingen of checklists. Hun punt is vooral dat we voorzichtig moeten zijn met het idee dat onze persoonlijke beoordeling van andermans prestaties automatisch de waarheid is.

Spreek eerst af wat goed werk is

Daarmee ontstaat meteen een praktische oplossing: maak verwachtingen vooraf zo concreet mogelijk. Niet: 'We moeten professioneler werken.' Wel: 'Wanneer je een deadline niet haalt, meld je dat uiterlijk 24 uur van tevoren.'

Dat lijkt bijna kinderlijk eenvoudig. Maar opeens heb je iets waar collega's elkaar daadwerkelijk op kunnen aanspreken. Een gesprek gaat dan niet meer over de vraag of iemand ongemotiveerd, slordig of onbetrouwbaar is. Het gaat over waarneembaar gedrag en een afspraak.

Tiggelaar adviseert om zo'n gesprek vervolgens simpel op te bouwen: beschrijf wat je hebt waargenomen, benoem het effect daarvan en herinner aan de eerdere afspraak. Vraag daarna hoe de ander ertegenaan kijkt en spreek samen af wat er de volgende keer gebeurt.

De verleiding is groot om die eerste drie stappen over te slaan. 'Je bent ook altijd te laat.'  'Je luistert nooit.'  'Je neemt je verantwoordelijkheid niet.' Daarmee wordt een gesprek over gedrag binnen een paar seconden een gesprek over iemands karakter. Precies daar wordt feedback gevaarlijk.

Wacht niet drie maanden

Ook de frequentie maakt verschil.In veel organisaties wordt feedback georganiseerd in periodieke gesprekken. Dat heeft een voordeel: in ieder geval gáát het gesprek een keer over functioneren. Maar irritaties drie maanden opsparen is minder handig.

Wie kleine problemen snel benoemt, voorkomt dat een klein voorval uitgroeit tot een oordeel over iemands persoonlijkheid. Dat werkt ook andersom. Een leidinggevende die zelf geregeld vraagt wat hij of zij beter kan doen, maakt kritiek minder uitzonderlijk. Feedback wordt dan niet iets wat van boven naar beneden wordt uitgedeeld, maar onderdeel van samenwerken. En daarvoor bestaat een verrassend eenvoudige truc.

Vraag niet om feedback, maar om advies

Onderzoekers Jaewon Yoon, Hayley Blunden, Ariella Kristal en Ashley Whillans onderzochten wat er gebeurt als je het woord feedback vervangt door advies. In een van hun experimenten beoordeelden tweehonderd mensen een sollicitatiebrief. De ene groep werd om feedback gevraagd, de andere om advies.

Het verschil was opmerkelijk. De mensen die om advies werden gevraagd, noemden 34 procent meer verbeterpunten en 56 procent meer concrete manieren om iets te verbeteren dan degenen die om feedback werd gevraagd. In andere experimenten zagen de onderzoekers hetzelfde patroon: advies leidde tot kritischere en bruikbaardere input.

Dat ene andere woord verschuift de blik. Feedback kijkt gemakkelijk terug: wat deed ik verkeerd? Advies kijkt vooruit: wat zou ik de volgende keer kunnen doen?

De persoon verdwijnt wat meer naar de achtergrond en het toekomstige gedrag komt centraal te staan. Dat is precies waar goede feedback volgens het klassieke onderzoek naar feedbackinterventies vaker zou moeten zitten: dichter bij de taak en verder weg van het ego.

En als jij degene bent die kritiek krijgt?

Dan begint het probleem aan de andere kant van de tafel. We kunnen onszelf wijsmaken dat we dol zijn op eerlijke feedback, totdat iemand die daadwerkelijk geeft. Tiggelaar vertelt dat hij kritiek uit zijn eigen omgeving ook moet laten bezinken. Willemijn Veenhoven beschrijft hoe ze na stevige kritiek soms letterlijk eerst een rondje moet lopen.

Dat is niet vreemd. Joseph Grenny onderzocht met collega's honderden ervaringen met bijzonder harde feedback. Veel respondenten beschreven hun eerste reactie als verbijstering, verdoving of schaamte. Opvallend genoeg bleek ook relatief mild geformuleerde kritiek behoorlijk hard te kunnen binnenkomen. [nebula.wsimg.com]

Daarom is onmiddellijk reageren zelden noodzakelijk. Even afstand nemen kan voorkomen dat een eerste emotionele reactie het gesprek overneemt. Daarna kun je volgens Tiggelaar een nuttiger vraag stellen: zelfs als het grootste deel van de kritiek volgens jou onzin is, zit er misschien een klein deel in waar je wél iets aan hebt?

Dat maakt kritiek nog steeds niet leuk. Wel bruikbaarder.

Feedback is iets anders dan een grens stellen

Er is ten slotte een belangrijk onderscheid. Niet ieder probleem op het werk is een feedbackprobleem. Bij voortdurend kleineren, pesten, agressie of discriminatie is het doel niet alleen dat de ander iets leert. Dan gaat het ook om het stellen en bewaken van grenzen. Een vriendelijk verbeteradvies kan dan onvoldoende zijn.

En ook subtiel gedrag verdient aandacht. Wie irritaties steeds laat passeren omdat ieder incident afzonderlijk klein lijkt, kan uiteindelijk ontploffen bij nummer tien. Tiggelaar noemt daarom het beeld van 'grommen bij de grens': geef vroeg aan dat iets niet prettig of acceptabel is, zodat je niet pas ingrijpt wanneer de situatie volledig is geëscaleerd.

Maak kritiek zo klein mogelijk

Het geheim van goede feedback zit daarmee misschien niet in méér feedback, maar in het kleiner maken ervan. Maak vooraf duidelijk wat je van elkaar verwacht. Benoem concreet gedrag in plaats van iemands karakter. Vertel welk effect dat gedrag heeft. Vraag hoe de ander ernaar kijkt. Bespreek wat er de volgende keer anders kan.

En draai de rollen regelmatig om.Want misschien is de beste feedbackvraag uiteindelijk helemaal geen feedbackvraag. Niet:'Wat vond je van mijn werk?' Maar: 'Wat raad je me aan de volgende keer anders te doen?' Dat klinkt als een nuance. Het onderzoek suggereert dat het een behoorlijk verschil kan maken

 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg positieve dingen worden gezegd. Het probleem zit vaak niet in kritiek zelf, maar in de manier waarop we die geven en ontvangen. Wie feedback persoonlijk maakt, begeeft zich op glad ijs. Wie het over concreet gedrag en de toekomst heeft, maakt veel meer kans op verbetering.
Waarom goedbedoelde feedback je werk juist slechter kan maken
Een collega die zegt dat je presentatie duidelijker kan. Een leidinggevende die vindt dat je deadlines beter moet bewaken. Of, zoals gedragswetenschapper Ben Tiggelaar zelf meemaakte, een dochter die hem tijdens het ontbijt vertelt dat zijn uitleg verdacht veel op mansplaining begint te lijken.
Kritiek krijgen is zelden leuk. Toch hebben we op het werk complete systemen opgetuigd rond het idee dat feedback noodzakelijk is om te leren. Functioneringsgesprekken, beoordelingsrondes en vaste feedbackmomenten moeten medewerkers helpen beter te presteren. Maar zo vanzelfsprekend is dat effect helemaal niet.
Sterker nog: feedback kan mensen ook slechter laten presteren.
In ruim een derde van de gevallen gaat het mis
Een klassieker in het onderzoek naar feedback is de meta-analyse van psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi uit 1996. Zij analyseerden 607 effecten uit onderzoeken met in totaal 23.663 observaties. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar bij meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies gingen de prestaties juist achteruit. <a href="https://www.mrbartonmaths.com/resourcesnew/8.%20Research/Marking%20and%20Feedback/The%20effects%20of%20feedback%20interventions.pdf">[mrbartonmaths.com]</a>
Daar zit een belangrijke aanwijzing in voor iedereen die een collega of medewerker wil aanspreken. Kluger en DeNisi concludeerden dat feedback minder effectief wordt wanneer de aandacht verschuift van de taak naar de persoon zelf. Zodra iemand niet meer bezig is met wat kan ik anders doen?, maar met wat zegt dit over mij?, neemt de kans af dat de kritiek tot betere prestaties leidt. <a href="https://www.mrbartonmaths.com/resourcesnew/8.%20Research/Marking%20and%20Feedback/The%20effects%20of%20feedback%20interventions.pdf">[mrbartonmaths.com]</a>
Of zoals Tiggelaar het zegt: probeer zaak en persoon van elkaar te scheiden. Het verschil zit soms in &eacute;&eacute;n zin. 'Volgens mij kun je dit wat eenvoudiger uitleggen', is iets anders dan: 'Je praat altijd zo ingewikkeld.' De eerste uitspraak gaat over iets wat je kunt veranderen. De tweede raakt al snel aan wie je bent.
Is feedback misschien helemaal overschat?
Daarover ontstond in 2019 een stevige discussie dankzij managementauteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall. In hun artikel The Feedback Fallacy in Harvard Business Review betoogden ze dat veel gangbare aannames over feedback niet deugen.
Hun kritiek is fundamenteel. Mensen zouden helemaal niet zulke betrouwbare beoordelaars van het werk van anderen zijn als ze zelf denken. Volgens Buckingham en Goodall wordt meer dan de helft van iemands beoordeling van een ander bepaald door eigenschappen van de beoordelaar zelf. Bovendien verschilt uitmuntend werk van persoon tot persoon en laat het zich daardoor niet altijd langs &eacute;&eacute;n objectieve maatstaf leggen.
Dat betekent niet dat collega's elkaar voortaan maar met rust moeten laten. Ook Buckingham en Goodall erkennen bijvoorbeeld het nut van duidelijke instructies wanneer er objectieve stappen of feiten bestaan, zoals bij bepaalde medische handelingen of checklists. Hun punt is vooral dat we voorzichtig moeten zijn met het idee dat onze persoonlijke beoordeling van andermans prestaties automatisch de waarheid is.
Spreek eerst af wat goed werk is
Daarmee ontstaat meteen een praktische oplossing: maak verwachtingen vooraf zo concreet mogelijk. Niet: 'We moeten professioneler werken.' Wel: 'Wanneer je een deadline niet haalt, meld je dat uiterlijk 24 uur van tevoren.'
Dat lijkt bijna kinderlijk eenvoudig. Maar opeens heb je iets waar collega's elkaar daadwerkelijk op kunnen aanspreken. Een gesprek gaat dan niet meer over de vraag of iemand ongemotiveerd, slordig of onbetrouwbaar is. Het gaat over waarneembaar gedrag en een afspraak.
Tiggelaar adviseert om zo'n gesprek vervolgens simpel op te bouwen: beschrijf wat je hebt waargenomen, benoem het effect daarvan en herinner aan de eerdere afspraak. Vraag daarna hoe de ander ertegenaan kijkt en spreek samen af wat er de volgende keer gebeurt.
De verleiding is groot om die eerste drie stappen over te slaan. 'Je bent ook altijd te laat.'&nbsp; 'Je luistert nooit.'&nbsp; 'Je neemt je verantwoordelijkheid niet.' Daarmee wordt een gesprek over gedrag binnen een paar seconden een gesprek over iemands karakter. Precies daar wordt feedback gevaarlijk.
Wacht niet drie maanden
Ook de frequentie maakt verschil.In veel organisaties wordt feedback georganiseerd in periodieke gesprekken. Dat heeft een voordeel: in ieder geval g&aacute;&aacute;t het gesprek een keer over functioneren. Maar irritaties drie maanden opsparen is minder handig.
Wie kleine problemen snel benoemt, voorkomt dat een klein voorval uitgroeit tot een oordeel over iemands persoonlijkheid. Dat werkt ook andersom. Een leidinggevende die zelf geregeld vraagt wat hij of zij beter kan doen, maakt kritiek minder uitzonderlijk. Feedback wordt dan niet iets wat van boven naar beneden wordt uitgedeeld, maar onderdeel van samenwerken. En daarvoor bestaat een verrassend eenvoudige truc.
Vraag niet om feedback, maar om advies
Onderzoekers Jaewon Yoon, Hayley Blunden, Ariella Kristal en Ashley Whillans onderzochten wat er gebeurt als je het woord feedback vervangt door advies. In een van hun experimenten beoordeelden tweehonderd mensen een sollicitatiebrief. De ene groep werd om feedback gevraagd, de andere om advies.
Het verschil was opmerkelijk. De mensen die om advies werden gevraagd, noemden 34 procent meer verbeterpunten en 56 procent meer concrete manieren om iets te verbeteren dan degenen die om feedback werd gevraagd. In andere experimenten zagen de onderzoekers hetzelfde patroon: advies leidde tot kritischere en bruikbaardere input.
Dat ene andere woord verschuift de blik. Feedback kijkt gemakkelijk terug: wat deed ik verkeerd? Advies kijkt vooruit: wat zou ik de volgende keer kunnen doen?
De persoon verdwijnt wat meer naar de achtergrond en het toekomstige gedrag komt centraal te staan. Dat is precies waar goede feedback volgens het klassieke onderzoek naar feedbackinterventies vaker zou moeten zitten: dichter bij de taak en verder weg van het ego.
En als jij degene bent die kritiek krijgt?
Dan begint het probleem aan de andere kant van de tafel. We kunnen onszelf wijsmaken dat we dol zijn op eerlijke feedback, totdat iemand die daadwerkelijk geeft. Tiggelaar vertelt dat hij kritiek uit zijn eigen omgeving ook moet laten bezinken. Willemijn Veenhoven beschrijft hoe ze na stevige kritiek soms letterlijk eerst een rondje moet lopen.
Dat is niet vreemd. Joseph Grenny onderzocht met collega's honderden ervaringen met bijzonder harde feedback. Veel respondenten beschreven hun eerste reactie als verbijstering, verdoving of schaamte. Opvallend genoeg bleek ook relatief mild geformuleerde kritiek behoorlijk hard te kunnen binnenkomen. <a href="https://nebula.wsimg.com/9baeaf97e657dc6f494cd04932dcdda6?AccessKeyId=E59109DAC721BC7B727E&amp;disposition=0&amp;alloworigin=1">[nebula.wsimg.com]</a>
Daarom is onmiddellijk reageren zelden noodzakelijk. Even afstand nemen kan voorkomen dat een eerste emotionele reactie het gesprek overneemt. Daarna kun je volgens Tiggelaar een nuttiger vraag stellen: zelfs als het grootste deel van de kritiek volgens jou onzin is, zit er misschien een klein deel in waar je w&eacute;l iets aan hebt?
Dat maakt kritiek nog steeds niet leuk. Wel bruikbaarder.
Feedback is iets anders dan een grens stellen
Er is ten slotte een belangrijk onderscheid. Niet ieder probleem op het werk is een feedbackprobleem. Bij voortdurend kleineren, pesten, agressie of discriminatie is het doel niet alleen dat de ander iets leert. Dan gaat het ook om het stellen en bewaken van grenzen. Een vriendelijk verbeteradvies kan dan onvoldoende zijn.
En ook subtiel gedrag verdient aandacht. Wie irritaties steeds laat passeren omdat ieder incident afzonderlijk klein lijkt, kan uiteindelijk ontploffen bij nummer tien. Tiggelaar noemt daarom het beeld van 'grommen bij de grens': geef vroeg aan dat iets niet prettig of acceptabel is, zodat je niet pas ingrijpt wanneer de situatie volledig is ge&euml;scaleerd.
Maak kritiek zo klein mogelijk
Het geheim van goede feedback zit daarmee misschien niet in m&eacute;&eacute;r feedback, maar in het kleiner maken ervan. Maak vooraf duidelijk wat je van elkaar verwacht. Benoem concreet gedrag in plaats van iemands karakter. Vertel welk effect dat gedrag heeft. Vraag hoe de ander ernaar kijkt. Bespreek wat er de volgende keer anders kan.
En draai de rollen regelmatig om.Want misschien is de beste feedbackvraag uiteindelijk helemaal geen feedbackvraag. Niet:'Wat vond je van mijn werk?' Maar: 'Wat raad je me aan de volgende keer anders te doen?' Dat klinkt als een nuance. Het onderzoek suggereert dat het een behoorlijk verschil kan maken
&nbsp;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;

Feedback geven zonder gedoe: het kan

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/a298fe43-aa3f-4b4c-8331-b4c1008d5f76/transcript

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken

Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.

Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.

Maar het klopt waarschijnlijk niet.

Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden

Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.  

Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.

Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.

Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen

Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.

Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.

Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.

De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn wél bepalend

Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.

Wie zijn carrière begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.

Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.

Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn

Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.

Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.

Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn?

Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen.

Van stereotypering naar discriminatie

Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant.

In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen.

De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts één kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam.

De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien.

Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet één groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond.

Ook ouderen veranderen gewoon mee

Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder.

Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's.

Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen.

Wat werkgevers beter kunnen doen

De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten.

Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd?

Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties.

Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd.

Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties

De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal geïntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist.

Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit.

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken
Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.
Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.
Maar het klopt waarschijnlijk niet.
Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden
Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.&nbsp; Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.
Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.
Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen
Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.
Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.
Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.
De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn w&eacute;l bepalend
Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.
Wie zijn carri&egrave;re begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.
Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.
Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn
Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.
Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.
Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn?
Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen.
Van stereotypering naar discriminatie
Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant.
In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen.
De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts &eacute;&eacute;n kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam.
De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien.
Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet &eacute;&eacute;n groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond.
Ook ouderen veranderen gewoon mee
Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder.
Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's.
Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen.
Wat werkgevers beter kunnen doen
De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten.
Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd?
Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties.
Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd.
Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties
De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal ge&iuml;ntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist.
Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit.
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;

Generatieverschillen: wetenschap of onzin?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/22a2ed68-f1c1-4a4a-a8e7-b4c1008d3c5d/transcript

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies

Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.

Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.

Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen.

Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?

Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag

Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.

De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.

Ons brein houdt niet van gedoe

Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.

Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.

Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?

Waarom gemak zo overtuigend werkt

De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.

Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand.

Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst

Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.

Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer efficiëntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is.

'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt.

Weerstand is soms een vorm van angst

Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren.

Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces überhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen.

Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen.

Sociale pijn voelt verrassend echt

Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak.

Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen.

Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften.

Waarom meer druk meestal niet werkt

Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden.

Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan.

Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen.

Misschien zijn medewerkers niet het probleem

De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn.

Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen.

Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.

 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. 

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. 

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.

 

 

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies
Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet effici&euml;nter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.
Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.
Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze &uuml;berhaupt in beweging komen.
Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?
Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag
Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.
De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen &eacute;n hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt &eacute;&eacute;n van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.
Ons brein houdt niet van gedoe
Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.
Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.
Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?
Waarom gemak zo overtuigend werkt
De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.
Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intu&iuml;tieve denkprocessen onze oordelen be&iuml;nvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, cre&euml;ert daarmee al snel extra weerstand.
Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst
Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.
Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer effici&euml;ntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is.
'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt.
Weerstand is soms een vorm van angst
Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren.
Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces &uuml;berhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen.
Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen.
Sociale pijn voelt verrassend echt
Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak.
Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen.
Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften.
Waarom meer druk meestal niet werkt
Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden.
Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan.
Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen.
Misschien zijn medewerkers niet het probleem
De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn.
Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen.
Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.
&nbsp;
Over de makers <a href="https://www.linkedin.com/in/bentiggelaar/">Ben Tiggelaar</a> geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie.&nbsp;Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in &eacute;&eacute;n dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based &eacute;n superpraktisch advies. <a href="https://www.linkedin.com/in/willemijn-veenhoven-3a97a0/">Willemijn Veenhoven</a> is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma&rsquo;s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. <a href="https://www.linkedin.com/in/paulsandersjournalist/">Paul Sanders</a> deed redactie &amp; montage, <a href="https://www.linkedin.com/in/gijsfriesen/">Gijs Friesen</a> maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van <a href="https://www.linkedin.com/in/annick-van-der-leeuw-nijland-73097724/">Annick van der Leeuw</a>.&nbsp;
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.&nbsp; Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carri&egrave;re. Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.
&nbsp;
&nbsp;

Veranderen. Waarom zegt je brein: liever niet?

https://api.omny.fm/orgs/8257a063-6be9-42fa-b892-acd4013b1255/clips/9eec149c-b0e1-41d5-9900-b4c100b7f056/transcript

Mediatip Madelijn Strick

In 1 playlist(s)

De Ben Tiggelaar Podcast

Social links

Follow podcast

Recent clips