Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg positieve dingen worden gezegd. Het probleem zit vaak niet in kritiek zelf, maar in de manier waarop we die geven en ontvangen. Wie feedback persoonlijk maakt, begeeft zich op glad ijs. Wie het over concreet gedrag en de toekomst heeft, maakt veel meer kans op verbetering.

Waarom goedbedoelde feedback je werk juist slechter kan maken

Een collega die zegt dat je presentatie duidelijker kan. Een leidinggevende die vindt dat je deadlines beter moet bewaken. Of, zoals gedragswetenschapper Ben Tiggelaar zelf meemaakte, een dochter die hem tijdens het ontbijt vertelt dat zijn uitleg verdacht veel op mansplaining begint te lijken.

Kritiek krijgen is zelden leuk. Toch hebben we op het werk complete systemen opgetuigd rond het idee dat feedback noodzakelijk is om te leren. Functioneringsgesprekken, beoordelingsrondes en vaste feedbackmomenten moeten medewerkers helpen beter te presteren. Maar zo vanzelfsprekend is dat effect helemaal niet.

Sterker nog: feedback kan mensen ook slechter laten presteren.

In ruim een derde van de gevallen gaat het mis

Een klassieker in het onderzoek naar feedback is de meta-analyse van psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi uit 1996. Zij analyseerden 607 effecten uit onderzoeken met in totaal 23.663 observaties. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar bij meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies gingen de prestaties juist achteruit. [mrbartonmaths.com]

Daar zit een belangrijke aanwijzing in voor iedereen die een collega of medewerker wil aanspreken. Kluger en DeNisi concludeerden dat feedback minder effectief wordt wanneer de aandacht verschuift van de taak naar de persoon zelf. Zodra iemand niet meer bezig is met wat kan ik anders doen?, maar met wat zegt dit over mij?, neemt de kans af dat de kritiek tot betere prestaties leidt. [mrbartonmaths.com]

Of zoals Tiggelaar het zegt: probeer zaak en persoon van elkaar te scheiden. Het verschil zit soms in één zin. 'Volgens mij kun je dit wat eenvoudiger uitleggen', is iets anders dan: 'Je praat altijd zo ingewikkeld.' De eerste uitspraak gaat over iets wat je kunt veranderen. De tweede raakt al snel aan wie je bent.

Is feedback misschien helemaal overschat?

Daarover ontstond in 2019 een stevige discussie dankzij managementauteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall. In hun artikel The Feedback Fallacy in Harvard Business Review betoogden ze dat veel gangbare aannames over feedback niet deugen.

Hun kritiek is fundamenteel. Mensen zouden helemaal niet zulke betrouwbare beoordelaars van het werk van anderen zijn als ze zelf denken. Volgens Buckingham en Goodall wordt meer dan de helft van iemands beoordeling van een ander bepaald door eigenschappen van de beoordelaar zelf. Bovendien verschilt uitmuntend werk van persoon tot persoon en laat het zich daardoor niet altijd langs één objectieve maatstaf leggen.

Dat betekent niet dat collega's elkaar voortaan maar met rust moeten laten. Ook Buckingham en Goodall erkennen bijvoorbeeld het nut van duidelijke instructies wanneer er objectieve stappen of feiten bestaan, zoals bij bepaalde medische handelingen of checklists. Hun punt is vooral dat we voorzichtig moeten zijn met het idee dat onze persoonlijke beoordeling van andermans prestaties automatisch de waarheid is.

Spreek eerst af wat goed werk is

Daarmee ontstaat meteen een praktische oplossing: maak verwachtingen vooraf zo concreet mogelijk. Niet: 'We moeten professioneler werken.' Wel: 'Wanneer je een deadline niet haalt, meld je dat uiterlijk 24 uur van tevoren.'

Dat lijkt bijna kinderlijk eenvoudig. Maar opeens heb je iets waar collega's elkaar daadwerkelijk op kunnen aanspreken. Een gesprek gaat dan niet meer over de vraag of iemand ongemotiveerd, slordig of onbetrouwbaar is. Het gaat over waarneembaar gedrag en een afspraak.

Tiggelaar adviseert om zo'n gesprek vervolgens simpel op te bouwen: beschrijf wat je hebt waargenomen, benoem het effect daarvan en herinner aan de eerdere afspraak. Vraag daarna hoe de ander ertegenaan kijkt en spreek samen af wat er de volgende keer gebeurt.

De verleiding is groot om die eerste drie stappen over te slaan. 'Je bent ook altijd te laat.'  'Je luistert nooit.'  'Je neemt je verantwoordelijkheid niet.' Daarmee wordt een gesprek over gedrag binnen een paar seconden een gesprek over iemands karakter. Precies daar wordt feedback gevaarlijk.

Wacht niet drie maanden

Ook de frequentie maakt verschil.In veel organisaties wordt feedback georganiseerd in periodieke gesprekken. Dat heeft een voordeel: in ieder geval gáát het gesprek een keer over functioneren. Maar irritaties drie maanden opsparen is minder handig.

Wie kleine problemen snel benoemt, voorkomt dat een klein voorval uitgroeit tot een oordeel over iemands persoonlijkheid. Dat werkt ook andersom. Een leidinggevende die zelf geregeld vraagt wat hij of zij beter kan doen, maakt kritiek minder uitzonderlijk. Feedback wordt dan niet iets wat van boven naar beneden wordt uitgedeeld, maar onderdeel van samenwerken. En daarvoor bestaat een verrassend eenvoudige truc.

Vraag niet om feedback, maar om advies

Onderzoekers Jaewon Yoon, Hayley Blunden, Ariella Kristal en Ashley Whillans onderzochten wat er gebeurt als je het woord feedback vervangt door advies. In een van hun experimenten beoordeelden tweehonderd mensen een sollicitatiebrief. De ene groep werd om feedback gevraagd, de andere om advies.

Het verschil was opmerkelijk. De mensen die om advies werden gevraagd, noemden 34 procent meer verbeterpunten en 56 procent meer concrete manieren om iets te verbeteren dan degenen die om feedback werd gevraagd. In andere experimenten zagen de onderzoekers hetzelfde patroon: advies leidde tot kritischere en bruikbaardere input.

Dat ene andere woord verschuift de blik. Feedback kijkt gemakkelijk terug: wat deed ik verkeerd? Advies kijkt vooruit: wat zou ik de volgende keer kunnen doen?

De persoon verdwijnt wat meer naar de achtergrond en het toekomstige gedrag komt centraal te staan. Dat is precies waar goede feedback volgens het klassieke onderzoek naar feedbackinterventies vaker zou moeten zitten: dichter bij de taak en verder weg van het ego.

En als jij degene bent die kritiek krijgt?

Dan begint het probleem aan de andere kant van de tafel. We kunnen onszelf wijsmaken dat we dol zijn op eerlijke feedback, totdat iemand die daadwerkelijk geeft. Tiggelaar vertelt dat hij kritiek uit zijn eigen omgeving ook moet laten bezinken. Willemijn Veenhoven beschrijft hoe ze na stevige kritiek soms letterlijk eerst een rondje moet lopen.

Dat is niet vreemd. Joseph Grenny onderzocht met collega's honderden ervaringen met bijzonder harde feedback. Veel respondenten beschreven hun eerste reactie als verbijstering, verdoving of schaamte. Opvallend genoeg bleek ook relatief mild geformuleerde kritiek behoorlijk hard te kunnen binnenkomen. [nebula.wsimg.com]

Daarom is onmiddellijk reageren zelden noodzakelijk. Even afstand nemen kan voorkomen dat een eerste emotionele reactie het gesprek overneemt. Daarna kun je volgens Tiggelaar een nuttiger vraag stellen: zelfs als het grootste deel van de kritiek volgens jou onzin is, zit er misschien een klein deel in waar je wél iets aan hebt?

Dat maakt kritiek nog steeds niet leuk. Wel bruikbaarder.

Feedback is iets anders dan een grens stellen

Er is ten slotte een belangrijk onderscheid. Niet ieder probleem op het werk is een feedbackprobleem. Bij voortdurend kleineren, pesten, agressie of discriminatie is het doel niet alleen dat de ander iets leert. Dan gaat het ook om het stellen en bewaken van grenzen. Een vriendelijk verbeteradvies kan dan onvoldoende zijn.

En ook subtiel gedrag verdient aandacht. Wie irritaties steeds laat passeren omdat ieder incident afzonderlijk klein lijkt, kan uiteindelijk ontploffen bij nummer tien. Tiggelaar noemt daarom het beeld van 'grommen bij de grens': geef vroeg aan dat iets niet prettig of acceptabel is, zodat je niet pas ingrijpt wanneer de situatie volledig is geëscaleerd.

Maak kritiek zo klein mogelijk

Het geheim van goede feedback zit daarmee misschien niet in méér feedback, maar in het kleiner maken ervan. Maak vooraf duidelijk wat je van elkaar verwacht. Benoem concreet gedrag in plaats van iemands karakter. Vertel welk effect dat gedrag heeft. Vraag hoe de ander ernaar kijkt. Bespreek wat er de volgende keer anders kan.

En draai de rollen regelmatig om.Want misschien is de beste feedbackvraag uiteindelijk helemaal geen feedbackvraag. Niet:'Wat vond je van mijn werk?' Maar: 'Wat raad je me aan de volgende keer anders te doen?' Dat klinkt als een nuance. Het onderzoek suggereert dat het een behoorlijk verschil kan maken

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.